我從學界轉調到華視總經理已近兩年半，在母公司公視董事會延任一年的過渡期間，借調因此延期兩次。過去這一年董事會換屆過渡期間，許多長期戰略難以大刀闊斧推動，華視內部管理與公司治理也因此面臨諸多結構上的窒礙難行。
基於傳播學者進入業界的實務經驗，我對當前公共媒體發展的困局，提出急切呼籲：文化部與在野黨盡速完成換屆改選，才能讓華視與公廣集團透過中長期布局策略，掌握當前轉型契機，健全公共媒體發展。
媒體品牌與數位轉型需長期投入
回顧總經理職務期間及先前擔任公華視董事的共計四年寶貴體驗，華視全體同仁與經管團隊在有限的資源中，共同投入打造媒體品牌及提升員工士氣的重要工作。首先是華視的運動與娛樂品牌，我們成功轉播2022世足賽與2024巴黎奧運，持續投入MLB與引入年輕觀眾關注的F1，今年九月更將轉播亞運，擦亮「體育看華視」招牌。
其次，我們逐步擴大節目與新聞的大眾影響力。透過《阿叔》、《阿榮與阿玉》等優質八點檔及多檔合製精緻劇集，獲得了多項入圍與得獎肯定；晚間卡通線穩居龍頭，週末綜藝收視率也快速躍升，建立了穩固的娛樂板塊。華視新聞台也在定頻後擴大普及率，深度報導屢獲大獎。
第三，在董事會共識下，我們穩健地提升員工福利與工作條件。在整體電視產業的逆境中，華視反向逐步擴充人力，並維持一定的財務與經營表現，更實質提升員工福利，包括拉升基層同仁薪資、與簽訂團體協約，實質改善員工勞動條件。我們用行動證明，公共價值的實踐必須建立在勞資共同努力之上。
但是這樣的努力，卻因為公視董事會換屆延宕，導致資源更顯不足而有後繼乏力之憂。
電視產業正在面臨各項急迫的挑戰。大型賽事轉播具有獨特性，運動內容對經營年輕世代觀眾更是關鍵，導致運動轉播權利金規模不斷上漲。在跨國OTT衝擊下，觀眾收視習慣改變，並大幅提高戲劇與綜藝的品質門檻。因此，經營運動品牌與娛樂內容，必須透過長期資金與人才投入。作為無線電視台的華視，如何在綜合頻道屬性與營利有限下持續投入，需要經營階層的長期共識。
再者，電視新聞受收視率綑綁，各種瑣碎化與非專業表現屢受詬病。電視新聞受固有呈現方式的僵化影響，而不斷流失年輕觀眾族群。所以，華視新聞台不能重複既有的商營新聞台道路，而必須走出公共新聞的獨特價值，並且透過大規模的結構性組織調整來進行數位轉型。
這些關鍵且急切的轉型工作，需要長期規劃與持續投入，但在董事會延任過渡期間都難以開展，甚至連經營日常運作與人事管理，也難免受到各種干擾。
公共媒體不應成為鬥爭的祭品
基於長期對公共媒體的關注、及四年來實際參與公廣集團的日常運作，個人提出華視當前困局的四大解決方案：
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主管機關與在野黨儘速依照公視法完成公視董事改選，以公共利益優先，而非以政治對抗為念。
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朝野更應形成華視完全公共化之共識，依法給予附負擔捐贈，提升華視製作量能，並透過公廣集團內部分工，促進本地媒體優質內容。
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期望朝野形成共識下，華視董事會能持續依法依規推動資產活化，徹底解決華視自籌資金不足的長期困境。
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期待同仁體認產業遠景及華視之公共目標，無私推動新聞與節目的公共價值追求與內容數位轉型，並同心進行必要的組織大規模調整，轉型為新世代媒體。
華視的公共化歷程、以及媒體公共價值的追求，一直是一場在體制與產業環境中的超級馬拉松，必須持續向前。個人很榮幸接下其中一棒的任務，並與董事會及華視同仁共同前行。現在，作為公共媒體超馬賽事主辦單位的朝野主事者，應盡速提供華視與公廣集團諸多跑者更充足的補給、與更合規的公平跑道，才能讓華視與公共媒體的積極轉型邁步起跑。
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