【投書】注定失敗的Gogoro？從「台灣最被看好新創」到持續虧損，電動車產業難以突破的困境

Gogoro從2022年在美國上市後，股價一直表現不佳，營運上也持續虧損，近期創辦人陸學森更是直接下台。事實上，從Gogoro創業之初，就有投資人拿以色列新創Better Place失敗的例子，質疑Gogoro有哪裡不同，憑什麼能成功？

Better Place是一家發展電動車換電系統的新創公司。他們注意到電動車的電池充電時間遠高於傳統汽車加油，於是與車商Renault-Nissan共同開發可交換電池的電動車系統，在換電站換一顆滿電的電池，只需要5分鐘。車輛則是委託Renault-Nissan生產，並依此發展出「月租電池」的商業模式。

基本上來說，這就是Gogoro商業模式的原型。那為什麼Better Place會失敗？Gogoro又從中學到了哪些教訓說服投資人投資？我們可以先從發展電動車產業專有的特性來探討。

Gogoro剛創業就被投資人質疑，這和以色列的新創Better Place有什麼不同，它們失敗了，Gogoro憑什麼能成功？圖片來源：Jack Hong／Shutterstock

發展電動車的三大瓶頸

這個行業的專家都知道，電動車本身並無法提供完整的服務，而需要強大的互補品──電力，來創造價值。從過去累積的失敗經驗中，我們已經知道發展電動車要考量下面三個主要瓶頸：

1. 售價過高：由於電池成本高，佔整體車輛一半的價格，使得電動車價格居高不下，幾乎是傳統油車的2倍。加上電池使用循環次數有限，更增加了購買電動車的整體擁有成本（Total Cost of Ownership，TCO）。

2. 里程焦慮：從技術上來看，電池重，加上能量密度低，限制了車輛的行駛里程。傳統油車加滿油可行駛600公里，Better Place當初只能行駛100多公里，特斯拉則能行駛300公里。

3. 充電站與車輛銷售之間存在「雞生蛋、蛋生雞」的問題：不論要建置換電站或充電站，都是基礎建設，在政府沒有協助的情況下，從成本效益來看，廠商根據經濟理性會依車輛銷售情況來建置，但在換電／充電站不足的情況下，消費者購買車輛的動機將大幅降低，因此最好的方法是選擇一個最小經濟可行的區域來發展。達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略與創業教授Ron Adner將這模式稱為最小可行生態系（minimum viable ecosystem，MVE）策略。

從這3點來看，Better Place一開始鎖定的是大眾市場，雖然力求降低車輛成本，但售價仍比一般油車高，加上換電站建置成本過高，電池月租費高於油費，阻卻了消費者的購買意願。

在營運上，Better Place投注了大量的資金解決佈站問題，但由於一開始並沒有考量到最小可行生態系的建置，在全世界各地不同區域同時建置換電站，力少兵分，必敗。最終，Better Place以10億美元的代價，僅僅銷售出1,500台車輛。

電池租賃、共享車輛：Gogoro商業模式仍存在哪些問題？

Gogoro記取了Better Place的教訓，從台灣出發，以台灣機車及資訊產品的製造能力為基礎，建構了一個完整的換電生態系，並同時嘗試了電池租賃及共享車輛兩種商業模式。

從商業模式來看，月租方案一直以來面對的問題是：由於每月要繳固定費用，因此對重度使用者來說有較高的經濟誘因，特別是對外送員來說，可能比使用油車更經濟；但對廣大輕量使用者來說，相對油車的使用就不符合經濟效益了。這可能也是為什麼Gogoro在台灣的市佔率一直無法突破10%的原因。根據創新採用理論，10%的市佔率仍未「跨越鴻溝」，在台灣這樣機車密度如此高的市場中發展超過10年，得到這樣的一個成果，其實是一個警訊。

Gogoro的月租方案，或許對外送員等這些重度使用者來說，有較高的經濟誘因，但對廣大輕量使用者來說並不划算。圖片來源：Svetlana Chekhlova／Shutterstock

共享車輛模式是在選定地點同時置放車輛、建置換電站。這雖然有助於解決雞生蛋蛋生雞的問題，但仍然必須要該地區的使用頻率夠高，才可能獲利。這種做法通常在市區的可行性較高，除此之外，對Gogoro而言，採用此模式同時還需要考量通勤尖峰時段，電池的電力補充，是不是能同時應付購車者及租用者的需求。

除了上述在台灣的營運該如何優化的問題之外，投資人更關心的應該的是這套模式是否能在海外複製？如果要複製的話又有哪些市場有需求？這部分不但要同時考量其他國家的政策是否支持電動機車，還需考量該地區的消費水準、電力基礎建設是否完善等問題。

Y combinator創辦人Paul Graham說，「創業家要做沒有辦法被規模化的事」。做不可規模化的事帶來許多好處：能深入瞭解消費者，找出市場需求，可以改善系統設計，最終提供好的消費者體驗，並避免只想做大而做出平庸的東西。但Paul Graham真正要表達的意思是，不可規模化的事是通往廣大市場，並作為可複製的基礎。

從Gogoro 2024年上半年財報來看，Gogoro總營收為8,090萬美元，年減7.2％；淨損為2010萬美元，比去年同期擴大虧損1450萬美元。毛利率更因平均單價降低，自去年同期的15.2％，大減至5.2％。Gogoro財務長Bruce Aitken指出「台灣市場的挑戰以及國際銷售速度低於預期，因此今年第二季和全年營收，都低於先前預期。」

然而綜觀Gogoro的整體模式，我不禁懷疑Gogoro在做的是「真正」沒有辦法被規模化的事業。

（作者為國立政治大學科技管理博士。）

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