在台灣一位難求，但日本的住宿型機構已進入紅海競爭。面對高層發布每個月得出外行銷100件的KPI，儘管已是擁有60餘位入住者的有料老人之家管理者，也要咬牙前往醫院、社區或者高齡者住宅仲介行銷業務。「行銷」已成為介護產業的熱門議題。
如何在眾多競爭者中脫穎而出，讓醫護人員留下好印象，取決於介護機構管理者的能力。某次在醫院行銷中，社工師問其中一家管理者：「你們機構的強項是什麼？」管理者偏頭想了想：「強項就是『我』！」社工師莞爾一笑：「這是很好的答案！」而後這位社工師也介紹許多長輩（客戶）給我們，每次再去醫院行銷時，也會聊起他介紹的長輩們的狀況。
大同小異的機構 差異取決於管理者理念
日本介護保險法詳細規定收費項目、人員配置等條件，每個機構盈利成果大同小異，頂多能從餐飲、介護保險外的生活服務、或其他政府推行新政策的補助中賺取額差。
然而，最大筆的收入來源依然是照護費用。無論是職員人數不足、必須減少入住人數；或空房太多，職員人數超額，都會造成機構運營赤字。這樣的規定下，住宿型機構必須維持滿床。甚至為了縮短入住長輩去世後的空房時間，必須在滿床情況下，先找到數位「候位者」，才能安心維持營運。
管理者不只要做業務行銷，還有平日管理，甚至當人手不足時，也要跳下去值班照護，長期處於睡眠不足、工作過勞的狀態。儘管如此，介護機構「不能倒」是職員的共同價值觀。照護作為社區的基本需求，分擔社福機構的壓力，如果照護資源不足、長輩無法受到服務，將陷入惡性循環。因此就算是機構內發生新冠集團感染時，電話與傳真行銷依然要繼續。
優秀照服員不一定適合當管理者
然而，優秀的管理者不見得懂行銷，尤其在日本，選擇照護行業的人格特質，以內向謙遜者居多，在我看來是優秀的閃光點，對他們而言都覺得沒什麼好說。我的角色變成發掘他們的特點、賦予自信。像是「零拘束照護」對日本已是理所當然的事，但海外幾乎還做不到。
在我管轄的據點中，在「照護強項」與「行銷弱項」中落差最大的，就屬於管理有料老人之家的新藤女士（化名）了。
新藤女士接管老人之家時，前任管理者介於退休年齡，對機構運營不太上心，新人到職時也沒教他們防止腰痛，就直接上場做照護。被降級的關鍵事件在於，有位入住長輩半夜去世，他接到電話後只說了一句，「我知道了」，隔天才悠哉地出現在機構。事後檢討這位管理者行為，他表示自己年紀已大、無法承受管理者工作，想退回照服員的職位。
然而，他在職期間沒有培育後任者，我們只好從居家服務中尋找有後任者的據點，再將老練的管理者調派至有料老人之家。新藤女士進入公司已20多年，能力獲得同業認可，她也一口答應接任退任同事的職位，從居家照護轉戰機構型照護。
留下那些社福機構接不住的人
新藤女士接任的老人之家的動線設計很差，電梯位置在大樓中間，出入人數眾多，遇到新冠病毒入侵，總是感染最嚴重的一間。由於前任管理者無心管理，照服員也不具向心力，早已失去社區信任感，沒有人要來住、也沒人想應徵。
儘管她對照護非常有熱誠，但十幾間空房對營收的傷害不可小覷。無奈之下，我們只能招收「照護特別困難」的長輩。社福機構經營的特養只能招收中重度的長輩，但有料老人之家在自費的情況下，自立、輕症長輩也能入住。
有位大企業董事的啃老族哥哥、年輕時酒駕肇事，年邁雙親與弟弟無力照護他，極力勸說他住進有料老人之家；也有還沒診斷出認知症，但會到鄰居家信箱丟棄垃圾、連鄰居都來電，要求我們想辦法接她入住的大地主阿嬤；更有家庭暴力案底、對醫療人員施暴的長輩。
得知醫院要轉介有暴力傾向的長輩申請入住時，我們討論過是否能以照護能力不足、有傷害他人的風險為由拒絕。但上司們表示，我們若不讓他入住，其他機構也沒有照護能力、回家會對家人造成負面影響，加上現在空房嚴峻，只能讓新藤女士運用照護技巧讓他入住了。
在上司堅持下，新藤女士與據點職員召開多次會議，討論如果發生暴力行為該如何因應。然後，這位有暴力前科的長輩就順利入住新藤女士的機構了。一個月後，我問起該入住者狀況、是否有暴力傾向？新藤女士說，沒有呀，他好好的。
三個月後，我再度問起該入住者狀況，新藤女士表示，「他對我們都很客氣，跟預期完全不一樣。」
我很驚訝，他的前妻和女兒都說他有暴力傾向，女兒還因此離家逃跑。新藤女士聳聳肩，「這是家屬的片面之詞，我們沒看到那時的狀況，對吧？！跟他深度對話後，我們都覺得很安心，他甚至會主動幫忙收拾餐具呢！」
很可惜我沒機會見識新藤女士對應那位長輩的「照護力」，也很難相信有暴力傾向、或與人溝通不良的繭居族，能在有料老人之家住得安安穩穩。
直到某一天，我到新藤女士的機構查訪，發現她的機構不像其他單位那樣整齊有序，甚至因為入住者有認知症的人特別多，牆壁布置會被長輩扯下，環境呈現非常破舊、甚至懷疑沒有人管的狀態。然而，卻也給人一種輕鬆、自由的感覺。
我所管轄的11間住宿型機構中，雖是用同一份管理手冊，呈現的氣氛卻完全不同。新藤女士管理的機構，最沒有長照「企業」該有的高級氛圍，卻有種獨特的魅力。她能讓自立與認知症長輩同處一室，沒有違和感，是極少數機構做得到的事。
難怪每到會議時，雖然新藤女士總被針對未滿房要求，但從其他機構管理者的態度中，能感受到每個人都很尊敬她、對她照護力感到欽佩。就算執行長會飆罵其他未滿房的管理者，唯獨對新藤女士說：「妳沒問題，請多點自信！只要妳多出去行銷、讓大家認識你、一定會滿房的！」
管理是為了第一線照服員而存在
新藤女士說自己笨、不會讀書，但喜歡跟人聊天，進入長照轉眼就近30年。問起日本介護現場零拘束推動過程，她回想了一下後告訴我，聽到不少，但她真的沒做過。聽新藤女士講得理所當然，光是這點，就值得欽佩所有一線照服員了。
還在中央本部工作時，已逝的創業者告訴我們這些儲備幹部，公司管理組織是本社、支店、據點，但最重要的是一線據點的每個職員。支店、本社都是為據點所存在、目的是要分擔他們一線介護業務的負擔。
要求科技「識字能力」，變相壓榨照服員
當國家推動科技照護、企業跟著導入時，現場一片哀嚎。新藤女士出錯率特別高，我忍不住對她發怒，「介護保險申請資料如果不仔細確認，可能被誤為我們惡意申請國家經費、陷入公司經營危機！我講那麼多次，妳為什麼還會出錯？」新藤女士無奈地說，「我學新東西本來就不行呀，是不是不懂這些電腦，就不能做照護呀？」
我一時語塞，想起照護活動交流時的議題，科技是否有貼合現場需求、還是增加照服員的負擔？強調科技照護必要性的同時，那真的是照護工作中的必要需求嗎？
像新藤女士一樣優秀老練的照服員，多數不擅長操作新科技。50、60歲的照服員中，許多人是二度就業婦女，育兒不需要使用電腦工作、沒有機會學習新世代的「科技識字」。
但日本政府推行科技導入長照時，給了一筆優渥補助金，讓經營者努力導入科技到照護現場，甚至以此作為機構優劣評比條件，傳遞照服員若不懂科技，就要被時代淘汰的氣氛。
我一直希望導入科技能減少照護職員負擔，令人失望的是，公司與科技公司簽訂系統導入契約後，科技公司卻沒有配套措施。當我陪著機構管理者進入系統學習研修時，看他們戴著老花眼鏡、將一筆一筆資料輸入，又常常跟不上電腦教學課程、手忙腳亂，我總是感到心疼。不禁懷疑我們公司是職員人數夠多、資金、資源充足，才能導入成功，其他中小企業、甚至非營利組織就更困難了。
日本照護已是戰國時期，設計出固定流程，甚至跟商業模組結合，導入各領域的系統性理論。然而，當流程細則越來越精細，追求效率化、精緻化的同時，不知不覺變成「為了滿足規則而做照護」。
什麼是好的照護呢？日本追求照護精緻度的魄力無能人及。介護保險法實行後，以國家力量設計照護工作者職涯、推動零束縛、防止職場騷擾、導入外籍照服員等新政策時，成為關鍵力量。
但介護保險的細節越來越多，行政處理份量超過了照護工作範圍，現場開始產生反對聲浪。跟新藤女士相處的這段時間，我理解到，雖然條列式評鑑中，她是成績最差的機構；但從機構長輩的笑容中，感受到她是最接近照護本質的一位。在推動照護專業化、系統化，甚至引入科技系統時，要永遠記得照護的溫暖本質才是最該追尋的。
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