4月是日本企業新鮮人報到的時節。倍樂生照護一口氣錄取470名當屆畢業生，日醫學館、損保照護也新進數百名社會新鮮人，我不禁回想當初自己當初與150位同期從研修、企業輪調，至今當上小主管的職涯旅程。
日本長照產業的細緻與挑戰
在日本讀碩士後，我與同屆的日本新鮮人們一同進入長照企業。一開始，大家紛紛分享選擇這間企業的理由以及期望的部門。
我的專業是高齡教育，對長照知識一竅不通，因此將「經營高齡者俱樂部」的單位視為第一志願。懷著忐忑不安的心情，以為多數同期都有長照、醫療的基礎，但在交流中發現，僅有5位同期是福祉科系出身！其他人反而以商管科系佔大多數。而後我才知道，擁有照服員執照、想從事現場照服員的社會新鮮人，還有另一個名為「專門職」的採用管道，而我所應徵的「總合職」則是以儲備幹部為前提，因此更重視商管能力。
企業期盼儲備幹部擁有俯瞰性的經營視野，同時需了解公司的「產品」，因此在研修中除了商業禮儀、公司組織架構外，也邀請各部門的高階主管親自講解產品特性、未來展望。其中更設定兩星期的時間，讓新鮮人操作各部門的服務，以備在將來被分發到任何部門時，都有基礎知識。
長照部門研修中，有鋪床、翻身、推輪椅三大主題。當我見識到鋪床流程時，才真真正正感受到「長照服務業」5個字的意義。進入課程前，我以為不過是將床單鋪好就行，但講師的「鋪好」，是指完全沒有皺褶、彷彿旅館床單的模樣。當講師用流暢的動作將床單漂亮的塞進床頭，我不敢相信有同期能夠做到。但意料之外，福祉科系的同期毫不費力地做到了！我不禁疑惑，日本的長照課程連這點都包含了嗎？後來陸續學習找著力點翻身、推輪椅，都讓我感受到長照將日本細緻的服務業特性發揮徹底，真不是誰都能做的工作。
三年的長照現場培訓
長照部門的工作也是所有部門中要求最精細的，大家幾乎都抱著尊敬、但感覺自己做不到的心態。在最後分享自己希望被分配到哪裡時，沒有人填寫進入長照現場。第一次分發時，也真的沒有人被分配到第一線工作。
然而，過了半年，公司頒發一個消息：為了培育職員對一線服務的敏銳度，入社3年以內的職員都會調配至現場，3年後再回到本部。當天晚上，同期的LINE對話群組充滿謾罵，認為人資根本是以培訓之名，補現場照服員之不足！沒有照服執照的新人進入長照一線後，是否被用來做單純勞力工作、無法學習管理知識？雖說如此，但也沒有人立即提出辭呈。
我想原因之一是：選擇長照企業的新人，本來就不排斥照護工作，在進入公司前早有進入一線工作的心理準備。但3年實在太久！公司設計的3年培訓內容看似吸引人，是否能實現還是需要觀望。因此同期以及身邊的前輩們多數決定先進入現場，看情況再決定是否轉換跑道。
這段期間我留在本部，但每半年的企業研修中，也能聽到調配到現場的消息。新人們從一開始每天只能煮味噌湯、削馬鈴薯，漸漸能協助身體照護，而後跟隨管理到外部做行銷、與社區行政單位開會，3年期間輪流在住宿型、日照、居家訪問服務中做中學，打下長照機構的管理基礎，回到本部後更能看清現場問題，提出改革意見。
公司遵守了3年後回歸管理部門的約定，在現場服務管理者的支援下，新人對於3年現場培訓的評價尚佳，因此近年來在招聘新人前，就要求應徵者必須要在現場服務3年，然後再調派管理部門。也因為在求職前就已認同這條件，從後輩口中也沒聽到什麼怨言，甚至新冠期間招募進來的新人被派到有疫情的機構時，也沒選擇辭職，只是嘆口氣：「反正遲早會感染，沒差！」讓我不禁佩服20代日本年輕人的韌性。
如何指導新人？管理者的教學與挑戰
關於公司這個新人一線體驗的命令，對現場管理者來說其實也有相當的壓力。長照服務過往都以有經驗者為主，在繁忙的照護業務中，管理者、前輩職員沒時間也沒精力從頭教導新人。為此，公司對管理者進行「指導新人方法」的研修，將留住新人作為機構評鑑KPI，若有新人離職，人資部會對管理者進行面談，了解現場指導方針是否出錯。
我第一年抵達區域管理部門時，剛好有12位總合職的新人調配到我們管理的據點。每個月據點管理者會議時，都需要報告新人的學習狀況。當然並非所有管理者都是好導師，當本部收到某據點的新人表示該管理者「沒有教導新人防止腰痛的方法就直接讓人進行身體照護」，管理者即被上層約談，警告「如果不會教導新人，本部就不再配新人到你的據點。班表上照護時數不足的地方，自己想辦法！」
教導新人也是一種技巧。為了防止新人離職、維持區域評鑑的KPI，我們還是會盡量把新人分配給善於指導的管理者，自嘲稱有些地方是「新人黑洞」。但必須說，那些管理者並非存有惡意或不適合照護工作，只是在指導新世代年輕人方面，需要花費更多的心力。會做照顧服務、和會「教」人做照顧服務還是兩件事！有些管理者很懂得如何培育新人，但也有一部分管理者認為年輕力壯就是拿來補充勞動力，管理方法需要新人自己觀察。也因為管理者百百種，新人開玩笑說這是「配屬扭蛋」，遇到彼此適合的管理者，3年收穫滿滿；遇到八字不合的管理者，只能跟上層報告、換部門或離開。
短時間改革的長照，需要消解世代落差
少子高齡化中，新人是很珍貴的存在。長年以中高齡工作者為主的照護現場，經過多年工作改革，終於有一批新人對長照有興趣。然而，許多年輕人充滿夢想的進入長照現場後，卻發現學校所給的新概念，並沒有落實到照護前線。
就像在台灣擁有高知名度的加藤忠相先生的機構「葵照護」，也是日本照護的典範之一，然而卻少有其他機構能實現同樣的理念。有次參訪時我就詢問，「葵照護的照護理念已經那麼多年，但為什麼在日本還未普及呢？」
加藤先生回答：「因為參加新型研修的都是基層職員，企業上層、機構管理者鮮少有人參加。想做改革，是要從管理者開始。」
聽到這番話，我點頭如搗蒜。日本長照工作的職場氣氛，屬於金字塔型社會。上頭的命令，下屬只有服從。儘管厚生勞動省頒發的「介護人才職涯規劃」中，已將培育新人的能力視為評鑑照服專業性的一種。然而到了實際操作上，如果管理者沒意識到這點，基層職員只有忍耐或者離職。
慶幸大型長照企業的經營者現在已經意識到這點，願意投注資源在培訓新人身上。派新人到一線工作時，也定時檢視機構職場環境，並教導管理者防止職員離職的方法。當然，培育新人的理念尚未百分百落實在所有機構上，但比起我剛入社時已經大有改進。隨著時光流逝，我的同期們陸續晉升為中間管理層，經營管理上也迎來新氣象。
這10年中，可以很明顯看到日本長照就算人手不足，也不是企圖以大量外籍移工來補起人力缺口而是審視長照職場課題，讓對照護有興趣的人能長期留下、吸引「不排斥」的人進入。這種調派新鮮人做一線工作、菜鳥也不輕易離職的特性，或許跟日本職場文化有關，台灣難以模仿，但在追求「永續經營」時投注的心力，以及培育下一世代管理者的方法，依然值得台灣參考。
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