數位轉型大師喬・高德隆（Jo Caudron）的《數位轉型》（Digital Transformation）一書印行60餘國，可能是這領域最早也影響最為深遠的著作。經過10數年協助企業與政府機構實踐數位轉型的過程中，他逐漸發現除了數位科技的進步外，還有許多其他社會及環境變化必須納入考慮，否則轉型未竟其功，無法掌握未來。
因此他在2020年又出版了《世界是圓的》（The World Is Round）一書，提出對社會及企業轉型的樂觀藍圖，並明確指出轉型的四大浪潮：1.企業數位化（company digitization），2.數位轉型（digital transformation），3.企業的社會轉型（societal transformation），4.影響力轉型（impact transformation）。終極目標，就在影響力轉型。
What：影響力轉型是什麼？
影響力投資同時追求雙底線，也就是有意造成社會或環境效益，又可以獲利的投資。而社會或環境效益通常以對聯合國永續發展目標（SDGs）的具體貢獻作為衡量的標準。也因此「影響力」主要就是指對SDGs產生的具體貢獻。
簡單說，影響力轉型就是企業逐步轉向，提供SDGs解方（影響力），以產品及服務幫助其他企業解決他們的ESG問題（例如循環減廢、節能減碳、再生能源），或幫助人類社會解決各類挑戰（例如教育醫療、社會住宅、打擊犯罪），創造新的市場客戶，增加影響力營收（impact revenue）比例，提升企業價值。
通常的做法有兩類：
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ESG痛點轉換成影響力商機：例如根據解決自己污水處理問題的成果，將其技術／方法／設備擴大運用，幫助其他企業處理污水。無論是賣技術、設備或服務，都可以增加自己的影響力營收。友達宇沛就是個典型案例。
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直接在SDG裡找機會：以解決社會或環境問題為職志，充分運用自己的核心能力及企業價值，在SDG裡研發解方、商模或市場，以其產品或服務創造影響力營收。遠東新的再生聚酯環保紗亦是成功案例。
由此亦可看出影響力轉型的適用對象主要是「非以影響力為原型的企業」。這類企業或許是大型上市櫃公司，產品／服務／市場複雜，並非針對解決SDG問題而來；或許是較小型的公司，原來是為了滿足一個尚未被滿足的需要而籌組的新創。無論哪一種，他們都基本相信雙底線，既可創造社會效益，又可創造投資效益。而以影響力為原生的公司（例如大愛感恩科技）則通常不在影響力轉型討論的範疇，因為他們從一開始就在實踐SDGs。
Why：企業為何要做影響力轉型？
聯合國最近做了個調查，研究企業為何要在乎SDGs，或對SDGs做出貢獻，洋洋灑灑列出了10大理由。在我看來最重要的有三：
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新商機：解決人類永續問題的同時，找到新的發展。
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前瞻企業：洞悉社會準則（social license）及其可能的變化，減少風險，掌握長期成功趨勢。
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吸引資源：包括志同道合的人力資源，歡迎永續產品／解方的客戶市場，以及越來越多青睞永續的投資人。
所以，提供SDG永續解方，不但對世界永續做出了實質貢獻，也因為超越ESG，而建立自己永續品牌的領導地位，同時還發掘了新的商機，全方位的吸引了企業發展的重要資源，提升了企業價值，真正做到 Do well by doing good。
影響力轉型的國際案例
雖然未必以影響力轉型為名，但是在這永續當道的年代，這樣的轉型案例還真是不少。現試舉幾個以供參考：
沃旭能源（Ørsted）：這家原本國營的丹麥石油及天然氣公司，85%以上的原料是化石燃料，在現今永續的大潮下，生存都是問題，遑論發展獲利。該公司歷經10年轉型，如今已是全球最大的離岸風電公司。股票在2016年上市，股價成長遠高於所有大盤，是典型的影響力轉型成功案例。
葉與枝（Leaf & Limb）：這間美國伐木公司，在讀歷史與經濟的二代接班後，覺得伐木與永續背道而馳，決心轉型。歷經8年，伐木收入降至4成，再花2年，將伐木這個事業完全刪除，轉為以修剪、維護、園藝為主，收入不減反增35%，並入選B型企業。
Steelcase：百年老店，全球最大的辦公家具廠商，不願見到廢棄辦公家具堆積如山，決心重新設計，另選原料，某些產品可達99%回收利用率。後來又改變商業模式，改賣為租，確保回收，大幅增加影響力營收。
國內也有成功的影響力轉型典範
也試舉幾個國內耳熟能詳的案例，例如：
台泥：2017發表新的Logo，宣示未來10年要朝綠色產業邁進。這些年來台泥綠色轉型有目共睹，利用內部研發、外部併購，發展了低碳水泥、資源循環、綠色能源、儲能電池等。非水泥的營收比重也將持續擴大。
台達電：這家電視線圈及電子零組件起家的公司，如今是以節能、環保、愛地球而受人尊敬的國際企業，涉及儲能、電動車、碳盤查、新能源、綠建築、氣候科技相關的解決方案。雖然開始轉型的時間遠早於SDGs，但是克服永續難題，在SDGs裡找解方與商機，與影響力轉型並無二致。
大亞電線電纜：如果坐高鐵到台南，下扶梯時，首先映入眼簾的就是大亞的看板：「用永續延續台南文化 致力打造綠電新事業 串接永續的台南文化」，明確說明了這家傳統電線電纜公司如何在永續困境中運用自己的核心優勢，抓到新商機，進行轉型。
上述這些案例不僅僅做到了影響力轉型的目的（包括對永續做出實質貢獻，建立永續品牌領導地位，增加影響力營收，提升企業價值），查查他們PE的變化，或許你會感到更為驚訝。
How：做法與工具
幾乎所有的轉型，無論數位轉型（工具），品牌轉型（溝通），減碳轉型（營運），都是為了預見或適應內外環境的改變，做出調整，更好的服務客戶，掌握市場，增加營收。影響力轉型更是如此。
同時，幾乎所有的轉型都要全體總動員，耗費相當的資源，也承擔不小的風險。而影響力轉型恰恰相反。你可以從最容易成功的點開始，也可以選效益最大的項目先做。嚐到了甜頭，再趁勝追擊。就算失敗了，投入也有限，不會傷筋動骨。
一個縝密的轉型計畫當然對成功有幫助。這包括了制定目標與指標，訂定計畫與步驟，配置資源與人員、監督與評估、揭露與調整等。其所需要的方法都在影響力投資的工具箱裡，例如變革理論（ToC）、5-dimension與ABC分類，以及常用的IMM工具。
如同所有其他轉型，高層的投入至關重要，目標及指標的制定牽涉最多的邏輯與因果，需要有經驗的變革者，如果設置一個「影響力長」（Chief Impact Officer，CIO）的新職務會有相當助益。而執行上研發部門及企業創投（CVC）會是很主要的火車頭。
SDGs下半場，正是好時機
《執行力》（Execution）一書說：「我們到了要徹底改變企業思維的時候，要麼轉型，要麼破產。預見未來，主動策略轉型，既是明智，亦是無奈。」
無論SDGs的上半場（2016～2023）有多少法規、行動與爭議，最重要的是：為永續概念奠定了認知，為永續商品（包括科技、設備、工具、服務）創造了需求。
根據估算，SDGs下半場的資金缺口每年有4.2兆美元，顯示了永續商品與服務的需求巨大。這也正是企業掌握趨勢，向影響力轉型的大好時機，調整企業的vision & mission，奠定長遠的成功方程式。
影響力投資界的傳奇人物柯恩爵士（Sir Ronald Cohen）曾經說：為了事業的成功與生存，20年內，所有企業都會把影響力置入其商業模式。這是消費者，投資人，及員工所要的。他們將會把影響力傳遍全世界。
以前還覺得這個說法有點誇張，但有越來越相信的感覺。因為在今後永續的浪潮下，這正是現代企業的存在價值。
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