這是近十年前選擇去瑞典唸書時心裡帶著的一個問題。大學即將畢業時，我參加了不少台灣新創活動，常聽見一個說法：台灣市場太小，因此很難孕育世界級企業。有人進一步認為，台灣若想發展，就必須擴大市場規模。
這個說法乍聽合理，卻始終有一個反例揮之不去：瑞典。
一個只有 1 千萬人口的國家，為什麼能持續誕生世界級企業？像是大家提到瑞典第一個想到的IKEA、H&M、Volvo、Spotify，以及剛上市的支付公司 Klarna，到最近火紅的 Lovable。對於這個問題，我聽過很多答案：政府鼓勵創新、創業資源豐富、科技產業成熟、教育制度完善。這些理由或能說明瑞典為何適合創業，卻仍不足以回答他們如何孕育出一批又一批世界級企業。
對於這個問題，本來就無法有一個簡單的答案，但如果把在瑞典與台灣的生活經驗放在一起比較，我開始有了一個對照的視角。當兩條不同的發展路徑放在一起，許多原本理所當然的現象，也有了新的理解：相較於台灣，瑞典如今的商業實力，有來自先天條件的優勢，也有後天決策的加持。
先拿一手比較好的牌：瑞典的先天優勢
在商業上，瑞典的世代累積比台灣多了至少一個世代。瑞典的許多重要公司是在 19 世紀末期建立的，例如愛立信（1876）和 Atlas Copco（1873）至今都還是該產業的佼佼者。而同一時期的台灣，經歷清朝末期統治，後被日本接手統治，商業主要以滿足當權者的外銷產品為主，像是樟腦、蔗糖、茶葉，開始工業化的時間點直接晚了不只一拍。 二戰後的台灣更不用說了，當沒有被戰火波及的瑞典開始大興工業，同時著重消費市場（IKEA，1943）和重工業（Volvo，1927），被國民政府接管的台灣正忙著重建，產業發展目標以農業和滿足民生需求的輕工業為主。
當這兩條時間軸擺在一起就能很明顯地看到，在一個穩定的政治環境裡，瑞典先天上有持續累積的優勢，這樣的累積不只是財富上的，也包括每個世代之間的知識和社會資本累積，尤其是在國際社會的社會資本累積，這對於小國的商業發展非常關鍵。與此同時，台灣經歷過幾番統治者輪替，終於可以站穩腳步的時候，瑞典的商業發展已經在下一個世代了。
第二個先天條件的優勢是：資源。瑞典國土約是台灣的 13倍，有高品質礦區，還是歐洲最大木材出口國之一；人口雖然少，但資本流動性和國際化程度遠勝台灣，能更深度與國際市場接軌。最後一個條件則是技術，台灣與瑞典都有自己強大的優勢，瑞典是將技術轉化成品牌，而台灣是把技術轉向高科技製造。
在對的時間打對的牌：不同層級的關鍵決策
大方向來說，如果一個企業只能在國內活動，那它的市場便會受限於國內人口、消費力與需求。所以小國要在商業上立足，勢必得要往外發展。這在新加坡、瑞士、盧森堡等國都看得到：既然沒人沒資源，至少要能吸引國外資金、賺外幣。
瑞典的企業很早就意識到這一點，非常早就面向全球市場、盡可能擴大受眾。若要走進全球市場，就要滿足跨文化的需求，這意味著產品設計、品牌定位、行銷語言、售後服務乃至商業模式，都必須能夠被不同文化背景的消費者理解與接受。一間公司不能只解決本國市場的問題，而要去看跨市場的基本需求，並同時投資消費者對品牌的信任，也就是對行銷的重視。
接著，若要管理遍佈世界各地的瑞典企業，單靠瑞典本國人是不實際的。跟拓展客源一樣，在管理公司上，瑞典勢必得納入各國專業人才。跨文化合作一開始帶來的陣痛一定是巨大的，但瑞典企業能在世界各地生根茁壯，善用當地人才功不可沒。
來到瑞典後，我很快就意識到，雖然說外國人在瑞典找工作很難，但外國人在台灣找工作想必是難上加難。我在找工作的時候，絕大部分的招募廣告都是英文的，最後公司會選瑞典人還是外國人是後話，但瑞典企業國際化運作的程度比台灣成熟許多，台灣的頂尖企業在市值上已具全球競爭力，國際化程度還有好長一段距離。
加速國際化程度還有一個很有效的方法：併購。我在瑞典的第一份工作是在伊萊克斯全球總部做行銷，當時得知了伊萊克斯的創立史，公司的成長中，併購是一個巨大驅動力。
伊萊克斯是 1919 年時由 Lux 和 Elektromekaniska 合併而成，爾後有超過 50 次大大小小的企業收購，我加入公司的時候，公司剛買了舒肥機品牌 Anova。再仔細想想，Ericsson 曾是 Sony Ericsson，ABB 是瑞典 ASEA 與瑞士 Brown, Boveri & Cie 合併、AstraZeneca（瑞典的 Astra AB 與英國的 Zeneca）還有林業公司 Stora Enso（瑞典 Stora Kopparbergs Bergslags AB 與芬蘭 Enso Oyj）都是合併的例子。
有趣的是，併購課教過我們：企業併購容易失敗的關鍵在於企業文化無法相容，但瑞典似乎在這一點也摸索出一套適應的方法，讓它願意繼續買了又賣、賣了又買。又或者併購儘管容易失敗，仍然是企業快速成長的好方法，尤其在拓展海外市場上，與其慢慢打通路，不如直接買下當地已經擁有通路的企業來賣比較快。
當然能做到這一點，跟前面提到的早期資本累積，讓瑞典企業可以有足夠銀彈購買之外，企業高度國際化或許也帶來了併購後的高適應性，讓企業仍可以保持運作、繼續成長。
坐在牌桌上的人：誰決定了企業的命運
最近看了一篇文章提到蔡崇信（Joseph Tsai）這個人，去查了查才知道是馬雲的左右手，是奠定了阿里巴巴財務、法律以及股權架構，並主導了後來上市規劃的幕後推手。 阿里巴巴 2014 年上市，是當時全球史上最大的 IPO，這個紀錄一直到 2026 年才被 SpaceX 打破。
當年，阿里巴巴原本是要在香港上市，但因為香港不允許採用加權投票權，阿里巴巴不能以雙股權架構的方式上市，而最後改到紐約證交所，才正式站上當時的全球市場中心。雙股權架構是一種容許公司發行不同種股票、不同種股票擁有不同股票權的方式。例如某公司發行 A 股和 B 股，持有 A 股的股東每股 10 票，B 股股東每股 1 票，白話來說就是同樣都是持股人，股股不等權。這麼做通常是為了讓創辦人在公司上市後，對重大決策仍然有壓倒性的影響力，不會因為公司上市即失去對公司的控制權。許多科技巨頭，包括 Google、Meta 等科技公司均採用此類制度。
猜猜看這個制度在哪一個國家非常常見？答對了，那就是瑞典。瑞典是全球最早、也最成熟採用雙股權制度的市場之一，因此常被視為雙股權治理的重要典範。在瑞典股市裡，採用雙股制度的公司比比皆是，例如電信領頭 Ericsson、家電公司 Electrolux 以及國防產業代表公司 Saab 都是採取這個制度。
仔細看，這些公司多數投票權高權重的股票（也就是前面舉例的 A 股）都是由一家投資公司 Investor AB 及華倫堡基金會體系長期持有。再猜猜看誰曾經在這家公司工作過？沒錯，就是最一開始提到的蔡崇信。他在 1995～1999 年曾在香港負責 Investor AB 的亞洲投資業務。
鋪陳這麼久，也該讓本篇主角登場了：Investor AB 除了作為瑞典最具代表性的投資公司外，最重要的是它背後的控制者，即是瑞典商界最有影響力的家族：華倫堡家族（Wallenberg Family）。
貫穿現代瑞典商業史的家族
任何嘗試回應「瑞典為何能在僅 1 千萬人口基礎上誕生如此多世界級企業」這個問題的答案，若未提及華倫堡家族，我想都是稱不上完整的。
瑞典今日的商業成功，當然是許多因素互相影響而成，沒有單一的成功要素，前文所提到的先天優勢、企業面、制度面、社會面等當然都參與其中，但不可否認的是，若觀察瑞典大型國際企業的所有權結構、資本配置與產業發展方向，華倫堡家族數個世紀以來的影響力，幾乎貫穿了整個現代瑞典商業史，其核心角色不容忽視。
這是一個怎麼樣的家族呢？和許多富有名望的家族一樣，華倫堡家族發跡於銀行業，瑞典資產規模最大銀行之一的 SEB（Skandinaviska Enskilda Banken）前身即是由華倫堡家族創始人 André Oscar Wallenberg 於 1856 年創立，至今華倫堡家族仍透過 Investor AB 對 SEB 持有超過 20% 的所有權。但華倫堡家族在瑞典商界的影響遠超銀行界。他們橫跨電信、工業、礦業與醫療等多個產業，在其巔峰的 70 年代，掌握了瑞典股市市值約 40%，雖然 2025 年底雖稍有所下滑，但也仍擁有約 35%，其重要性大概就像現在的台積電之於台灣股市。只不過台積電是一家公司，而華倫堡家族的持股則分散在不同公司，間接控制企業。
儘管影響力深遠，這個家族的作風常被形容為低調、務實，而這完全體現在他們的家族格言「Esse videri」裡，意思大概可以譯為「成為，而不是看起來像是」。這句話的原文來自於羅馬政治家西賽羅：「許多人追求的並非真正擁有美德，而是讓別人認為自己有美德」，提醒家族成員本質與虛假形象之間的差異。他們實質地掌握了商界權力，卻不必大張旗鼓地為人所知。
另一個華倫堡家族常被人稱道的特色是長期投資（investing for the long term）。長期主義這個字彙近年在社群媒體上流行起來，但「長期」究竟有多長是各自表述。對於已經傳到第 6 代的華倫堡家族而言，長期指的是數十年甚至百年以上。這樣的理念使他們在投資的公司遭遇困難時，不會立即選擇出售業務止損，而是有耐心地等待、甚至再次投注資源，等企業重新再次開花結果。
富過 6 代：百年家族的人才培育
關於華倫堡家庭，我最感興趣的是他們如何將家族事業一代又一代傳下去，到目前的家族掌門人已逐漸邁向第 6 代，完全打破那句「富不過三代」的魔咒。首先，他們的繼承人通常受過幾種典型教育，包含海軍軍官訓練、海外留學，以及外國銀行工作的經驗。海軍軍官教育訓練紀律及品格；海外留學給予他們國際視野及人脈；而外國銀行的經驗不僅是累積金融實務經驗及判斷力，更重要的是培養資本配置能力，為未來管理數十家企業奠定基礎。
很顯然地，他們並不依循純血統「太子制」的繼承機制，繼承候選人不但得經過長時間的觀察及獲得外部認可，確認其有能力經營這龐大的家族企業，更重要的是，他們希望接班人本身是真心認同家族使命，並願意主動承擔這份責任的。換句話說，在這個家族裡，一位合格的繼承人，得同時具備血統、能力、意願，缺一不可。
第 6 代的接班人雖然尚未公開指定人選，但華倫堡的繼承機制早已啟動。家族第 6 代有近 30 位成員，他們從小就得學習家族歷史文化，接受價值觀薰陶，並由資深領導者的指導下、陸續進入家族的關係企業裡實習。 這不是一套制式的傳承機制，更不是一場純粹的競賽，而是透過長時間培養，以不同方式使下一代能對家族事業的經營哲學融會貫通，並在實踐中證明自己：前一代的工作是種下種子，耐心地接著等他們發芽茁壯，最終能成為能肩負起家族使命的棟樑。 這樣的人才培育方式，也正呼應了華倫堡家族一以貫之的長期投資哲學。
2018 年台灣經濟研究院在產業雜誌上發表了一篇「我國中小企業傳承難題與因應對策」的文章，點出台灣中小企業傳承規劃嚴重不足。戰後台灣經濟起飛，隨之誕生了無數的隱形冠軍企業，默默地支撐著全球供應鏈，截至 2025 年年底，台灣的中小企業佔全體企業數 98.8%。他們多數由第一代創辦人白手起家，隨著創辦人逐漸退休，開始面臨世代交替的問題。
這些企業規模當然不能和華倫堡家族的商業帝國相提並論，但華倫堡家族對於所有權及經營權制度化，降低成員間的摩擦、提早培養候選人的接班能力及興趣等，都很具參考價值：他們並不是靠運氣找到了一位完美的繼承人，而是建立一套能培養領導者的制度。
若要談到瑞典的商業成就，這裡還有最後一個非提不可的關鍵：新教。 瑞典國王古斯塔夫一世在 16 世紀接受路德教派的改革方向，建立了瑞典國家教會，對爾後的現代瑞典社會發展有著舉足輕重的影響：許多刻在瑞典社會裡的價值，像是平等、重視誠信、公共責任、務實等等，都有路德教派信仰的痕跡。
那麼，這又跟華倫堡家庭有什麼關係？華倫堡家族創始人 André Wallenberg 的父親 Marcus Wallenberg 是瑞典城鎮林雪平（Linköping）的主教，也是瑞典國教會的重要神職人員。他的爺爺也是路德教派的牧師。換句話說，華倫堡家庭文化深受路德教派的影響，新教裡的節制、受託管理（Stewardship）和公共服務精神，在在體現在華倫堡的家族哲學裡，並進一步地延伸到他們所管理的企業文化中，也進一步影響了企業治理文化與長期經營方式。
良好的企業治理，讓公司走向世界
當我們在討論瑞典商業時，控制約 3 分之 1 瑞典股市市值的華倫堡家族，是一個無法忽略的角色。甚至在某種程度上，我們討論的正是他們長期建立的企業版圖與資本配置。
即使部分近 20 年崛起的知名企業，例如 Spotify 或 Klarna，公開股東名單中並沒有 Investor AB 或華倫堡基金會，它們仍身處於同一個商業生態系，與華倫堡體系在創投、基金會、高等教育、董事網絡及產業合作等層面保持密切連繫。華倫堡家族並未投資所有成功企業，但長期影響著瑞典市場資本如何流動、企業如何治理，以及哪些公司有機會成長為世界級企業。換句話說，華倫堡家族所影響的，不只是某幾家企業，而是瑞典企業發展的整個生態系。
因此，回到一開始所提到的觀點，瑞典固然因為地理位置、制度演進、教育體系等因素，逐漸拿到了一手好牌，但不能忽略的是，19 世紀中葉的瑞典仍是歐洲最貧窮的國家之一。當商業機會開始出現之後，是誰將它們轉化為跨越一個半世紀的企業競爭力？
華倫堡家族給出的答案，是一套建立在耐心資本、長期持股、人才培育、國際化布局與持續投資上的治理哲學。他們長期透過併購整合、技術投資、全球市場拓展，以及跨世代的企業治理，讓一家公司接著一家公司走向世界。
當然，瑞典能夠孕育出如此多世界級企業，不能說是單一家族的功勞，也是制度、教育、文化、企業家精神與全球化共同作用的結果。然而，如果把瑞典商業比喻成一場歷時百餘年的牌局，那麼長時間坐在牌桌中央、持續配置資本、影響遊戲規則，並默默打出一張又一張好牌的，正是那個作風低調、極具耐心的華倫堡家族。
華倫堡家族：深刻影響瑞典的力量
在來到瑞典前，常看到文章將瑞典的商業成功歸於社會制度完善，人更願意冒險創業。搬來瑞典後，覺得這其實不太符合我的體感直覺。這裡創業的人確實不少，但風氣遠遠小於台灣，重稅加上人力成本昂貴的環境，大概算一下創業的報酬率，很容易就打退堂鼓。當然這是很主觀的感想，但總覺得創業精神下還有更強大的驅動力。
回想起來，近 10 年前讓我來到瑞典的契機──斯德哥爾摩經濟學院，正是華倫堡家族支持創立的；而我畢業後兩份全職工作的主要所有者，也都是華倫堡體系。乍看只是巧合，後來才慢慢意識到，這是一條看不見的線，把教育、人才、資本、企業治理與產業發展串連了起來，可以說沒有這個家族，我可能不會來到這裡唸書，也不會在這個國家扎根生活。
當我試著回答這個帶我來到瑞典的問題時，華倫堡家族幾乎在所有答案中出現。於是我開始好奇，這樣的一個家族究竟是在時間長河裡，持續影響著一個國家的企業發展方向？
前些日子去羅馬參觀了梅蒂奇家族在羅馬的別院，才知道這個在文藝復興時期的名門望族，到了 18 世紀中葉便因沒有後繼者而走入歷史。天下沒有不散的宴席，但值得好好思考的，或許不是誰曾經拿到一手好牌，而是如何能將手中的牌，一代又一代地打下去，打出每一場好局，而或許歷史已經不斷重複地傳頌的箇中奧妙，只看我們是否願意傾耳聆聽。
一家公司可以改變一個產業，一位企業家可以改變一個時代；但能真正改變一個國家的，或許是一群願意將人才、資本、制度與價值觀，一代又一代傳承下去的人。 而我相信這是華倫堡家族留給瑞典最重要的資產，值得台灣的企業家參考借鏡。
（作者居住於斯德哥爾摩近 10 年，關注企業治理、長期資本、產業策略與北歐企業文化。畢業於斯德哥爾摩經濟學院國際商業碩士及台灣大學經濟學、哲學系，現任跨國科技公司策略行銷經理。）
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