戒嚴時期建台的華視，背後有政治靠山，服務威權體制；手上則有經營電視的特許執照，寡占市場中源源不絕的廣告收入，產出《包青天》、《鑽石舞台》等娛樂節目，成為重要媒體品牌。
隨著 2006 年無線電視公股處理條例立法，華視轉型納入公廣集團、服務公共價值，在經營上高度透明問責。但華視卻是集團中唯一沒有政府預算直接資助的，必須以廣告等商業收入支撐營運。
20 年來，華視先遭遇有線衛星電視瓜分廣告，無線電視在整體廣告占比劇降至不足 5%；近年更有數位平台與串流媒體襲奪，剪線潮下收視率連年萎縮。以晚間八點檔連續劇為例，數家電視台合計的收視率，在 10 年間幾乎腰斬。
因此，華視加入公廣集團後，年度虧損平均約 2.5～3 億元。多年來必須質押土地向銀行融資，才能勉強維持內容產製。累積借款攀升又面臨升息，現在每年利息支出超過 7,000 萬元，財務負擔更沉重。
要服務公眾、又只能在衰退市場中追逐營利，在「不公不民」、｢又要馬兒跑、又要馬兒不吃草」的矛盾認知與要求下，華視陷入困境。過去老三台時期政治經濟兩面逢源，納入公廣集團後卻腹背受敵。
超越「不公不民」，定位大眾化公共媒體
華視進入公廣集團的初衷，是希望以大眾市場取向的內容，為「非商業主流」、甚至曲高和寡的公視，注入市場活力與創新方向。從電視產業與社會大眾的需求來看，當前多平台、多頻道環境下，並不缺乏商業電視台，但是卻亟需能具有更具創新、活力、多元的公共媒體集團。
因此，華視的商業性質是「形容詞」，是「手段」；公共媒體則是「名詞」、是「目標」。跟小公視、台語台、客台等公廣集團頻道相同，華視也是負有特定任務的公共媒體。華視的角色，就是創造大眾取向內容的公共媒體。
在此目標下，近年產製包括《俗女養成記》、《阿叔》、《阿榮與阿玉》等展現本土文化特色的戲劇作品，及長青招牌《天才衝衝衝》與啟航一季的《週末最強大》等嘗試寓教於樂的綜藝節目。定頻 52 台的華視新聞，則期許以不同於商營新聞台的優質報導，擴大公廣集團的影響力。
在年輕觀眾的耕耘上，奠基於｢體育看華視」傳統，投入 2017 年世大運、2 屆 FIFA 世界盃足球賽、2024 巴黎奧運、及多年轉播美國 MLB，推廣與深耕運動。轉向數位創新作法，則推出財經類型《鈔錢部署》、解釋性新聞《我想問的是》等受觀眾肯定的網路原生內容。
具體地說，服務公眾的大眾娛樂節目、及優質的新聞與運動內容，就是公共化華視的任務。
資產活化與政府補助，追求財務永續
從公共媒體的財務結構來看，可分成公部門經費與自籌款收入。同屬公廣集團，公視自籌款比例約 2成，但華視自籌款比例則是 100%。同樣播出廣告的加拿大公共電視 CBC，政府經費支援約達 6～7 成，也就是商業營收的自籌款僅占約 3 成。
所以，華視年度虧損的 2.5～3 億元，應視做公共媒體自籌款不足以支應的財務赤字，也就是服務公共價值的必要成本。
從公共媒體的財務結構分析，當前華視的財務永續之道有兩項作法。一方面從自籌款來看，在電視市場衰退下，廣告等商業營收成長空間極有限。除了開拓數位與專案收入的收入多元作法外，更有效運用位於北市精華區的土地來挹注財源，是多屆華視董事會的共識，現在更到了非做不可的執行階段。
另一方面從公部門經費來看，必須比照公視，由政府依法捐贈補助華視的大眾化內容創新。透過特定任務的捐補助，清楚賦予華視更多公共責任，也活絡公廣的產製能量。進一步跟目前公廣集團其他頻道相比，每年 3 億元支援大眾化的華視主頻、新聞台、與教育台等多個頻道，相對來說極為精省。
以資產活化與政府捐補助挹注資金，讓華視建立清晰品牌、成為服務觀眾的「動詞」，就能跨出產業衰退的電視市場窄門，進入大眾化公共媒體的正確道路。
（作者為華視總經理、政大新聞系教授）
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