近日有媒體報導以「三重壓力」、「40 億黑洞」為題，對華視財務與經營連番批評。作為經營者，並不畏懼監督，而且公廣集團本該接受公眾檢驗；但令人遺憾的是，該報導或事實有誤、或以偏概全，又套用過時的「老電視思維」尺規，丈量正在轉型、試圖掙脫結構枷鎖的華視。
糾正謬誤，揚棄過時窠臼
首先，是對運動轉播時段的刻意張冠李戴。
報導指稱，F1 賽車在黃金時段播出，並導致收視崩盤。但截至目前為止，華視 Live 轉播 F1 賽車 2 站 4 場，皆於非黃金時段的週六日下午，且收視率逐步提升，年輕族群收視率更比該時段先前排播的節目更好。同時，這也是電視以新內容養成觀眾群的過程。
其次，抱持對電視產業與八點檔的傳統思維，罔顧數位時代早已改寫電視面貌。
跨國 OTT 衝擊戲劇產製與消費，導致製作費飛漲與年輕觀眾流失，無線電視八點檔季平均收視率總和，近 4 年大幅衰退近 4 成。現階段再大舉投入觀眾老化的八點檔帶狀戲劇製作，難以符合投資本益比。若仍死守「八點檔定生死」的單一思考，不思整體策略與多元內容，才是經營者真正的失職。
因此華視以公共服務目標，引入無線電視少見的一檔優質新加坡戲劇，讓本地觀眾看見東南亞影像與文化，並服務不斷成長的新移民社群。而該報導所批評的本檔戲劇，平均收視率其實有一定表現，戲劇類型規劃也契合八點檔目標觀眾。
第三，更令人遺憾的是「黑心房東」的抹黑指控。
華視出租的光復大樓為數十年的老舊建物，確實曾經因部分租戶裝修及設備老舊，而必須補足相關法定程序。本公司近年投入大量經費進行機電更換與消防整修，同仁正負責任地以合法合規方式解決過去長年留下的隱憂，多數項目已改善完畢或正在改善中，絕非報導所稱的罔顧安全。
40 億融資真相：產業與制度困境下的負重前行
至於該報導指稱的「40 億黑洞」，則是刻意昧於產業現實與華視歷史的文字遊戲。
台灣無線電視自 2000 年後，就因有線衛星頻道強勢競爭及市場碎裂化，廣告持續衰退而難以獲利。近期媒體典範更迭、數位平台宰制，2025 年電視廣告規模更大幅衰退 15～20%，而有「媒體寒冬」之喻。
華視更面臨本身的獨特難題。自 2006 年加入公廣集團，因承擔公共服務責任，又沒有政府預算撥補，導致 20 年來平均年虧損約 2.5 億元。為了永續經營與轉型，華視多年來以土地資產向銀行爭取借款，才得以繼續產製內容服務公眾。
40 億的長年累積借款，其實是 20 年來華視為了公共價值的血汗付出。
2023 年至今，華視在成本層面，因承擔公廣集團旗下的華視新聞台經營、並實質提升所有同仁薪資與勞動條件，導致人力支出較過往增加超過 45%；商業收入層面，因公廣角色而無法承接競選等廣告限制，使得業務拓展比其他商業台難度更高。近 3 年全體員工嘗試開拓財源與盡力撙節，勉力維持與過往接近之損益平均值，已屬不易。
整體數據說話：品牌維繫與轉型突圍
事實上，在前述無線台八點檔整體收視衰退 4 成的環境下，華視八點檔收視波動不到 1 成。而其他重要時段，如晚間 6 點卡通線，華視從 2024 年後躍居無線台龍頭；週六晚間 10 點綜藝，華視從 2025 年起穩居 4 台之冠；至於一級戰區的週六晚間 8 點綜藝，華視則從過去的 4 台墊底，以自製新節目在去年底大幅提升成績、今年首季超越友台。
除了整體收視率之外，公共媒體更在乎品質指標。華視近年合製播出多部精緻戲劇，在去年金鐘獎創下加入公廣集團後的次高入圍紀錄，並以合資八點檔戲劇獲得最佳編劇獎的高度肯定。
再者，奠基在「體育看華視」的深厚傳統，我們近年來耕耘運動賽事轉播，強化品牌區隔。例如 MLB 轉播不僅例行賽收視亮眼，更在 2025 年世界大賽 G7 非黃金時段，達到收視率破 1% 的佳績。
因此，華視以 MLB 與奧運轉播等經驗為基礎引進 F1 等運動內容，並非以短期收視率為唯一目標，而是希望逐漸養成傳統電視內容難以觸及、且具有更高黏著度的年輕族群。F1 觀眾群具高度垂直特徵，這正是數位時代之社群經營的首要目標客群。
產業冷酷異境中，務實追求公共價值
產業現實與數據背後的冷酷競爭，是經營者每天面對的日常挑戰。但做為長期推動公共媒體發展的傳播學者，我更深信，公共媒體須有「當計天下利」的長期規劃。華視不需要做爭奪廣告大餅的商業電視台之一，畢竟商業電視頻道數量已經飽和，況且這塊餅已在市場碎裂化及演算法限制中不斷萎縮。
華視背負著歷史留下的龐大虧損，主因是無法完全公共化的尷尬身分。當前的融資貸款讓華視能繼續航行，並以靈活創新概念進行務實轉型。未來待土地資產活化及政府附負擔捐贈的實質支援，華視才有真正底氣得以穿越產業衰退的險峻海峽，航向公共媒體與數位時代的藍海。
（作者為華視總經理）
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