11月初，一位吳姓公務員在就職處輕生，接著引發軒然大波，包括直接與間接長官的懲處及異動，以及社會各界的熱烈討論。其中最引爭議的是：這到底是工作過勞？抑或是職場霸凌導致身心俱疲？
從家庭到職場，未分化的文化潛意識
我不知道當各位看宮鬥劇的時候，會不會想到霸凌兩個字？但某種程度，大家好像將宮鬥視為一種職場的暗黑學，要懂得如何運用手段、利益交換，沒有永遠的敵人，競合決策經常是在當下的處境中各取所需。
然而，當系統裡的上位者想的是自身的利益時，底下的屬員或許就是自己可運用的資源？這裡頭隱含著華人文化中缺乏人際界線的無意識。就像父母可以使用小孩的婚姻，跟不同的政治或商業勢力結盟，主管好像也可以藉由職權要求屬下執行對自己有利的行動策略。
「你歸我管」，「你」好像就是「我」的延伸。這種沒有分化的狀態，使思考變得單一，沒有你我之分，也就無須考量「你」可能與「我」有不同的需求與想法。當有些主管沒意識到部門裡的員工們可以有自身想法時，思考的差異可能會引發管理焦慮。為了確保沒有人會反對「我」的意見，主管可能會限縮理念不同的員工權限，甚或調任、剷除異己。然而，當一個單位缺乏挑戰與刺激，彼此不同思考的衝撞，也會導致系統的生命力逐漸薄弱，終究乾涸。
這算不算霸凌？當然算。只不過，如果主管把這些行為包裝成「為了單位利益」著想，算不算是立意良善？
如果「缺乏人際界線」是文化的一部分，員工平時在家裡就習慣了被父母差遣，不計較「你、我」的互動模式，雖不開心但也會努力回應父母的期待，那麼在公務體系中，可能大多時間不會意識到自己被對待的方式是不妥當的，或者覺得自己只是被利用，反倒是會先大量投入時間努力回應主管的要求，做得不好時甚至會先自責，覺得自己的能力不足、感覺挫敗。
團體無法建立相互信任感，使單位運作充斥各種潛在動力
英國精神分析師比昂（Wilfred R. Bion）在二次大戰期間擔任軍隊指揮官，也協助軍方訓練帶領人才，因而發展出帶領團體的動力理論。他認為，一群人聚在一起形成團體時，需要進入「工作團體」（working group）的狀態，團體才能妥善運作，完成任務。然而，當成員彼此之間無法互相信任時，則會出現「基本假設團體」（basic assumption group），致使出現各種團體無法合作的現象。
基本假設團體包含三種常見的現象：依賴、配對、戰或逃。通常出現在團體中有未知的焦慮感，團體成員為了自身的適應與生存，選擇用某種樣態讓團體能繼續運作。
這些現象怎麼在公務單位中演出呢？先談談「依賴」：延續上一段所說，當文化裡教導階級比較低的人（下屬、晚輩）要乖、要聽話、順從且不需思考的同時，就會產生對權威或階級較高者的依賴。常見的就是不管大小事都要來問「這樣做可以嗎？」得到長官的確認，比任何事都更重要。與同仁溝通時也很難就事論事，最常表達的就是「主管這樣說，我就這樣做！」
不想依賴主管、但仍然覺得不安全的人，則可能發展出「配對」的現象，其實就是俗稱的「小團體」，找到幾個跟我想法、理念較為相近的人，不管是私下抱怨或是結盟對抗，都會讓自己感覺不那麼孤單，至少我在這裡是有伴的。
第三個現象則是「戰或逃」。公務機關不乏「戰士」，勇於表達自己的意見，但經常會被打回票、或是遭到變相懲處，像是調單位、被冷凍、不合理的工作分派等等，會使得戰士們越來越挫敗，於是走向「逃」。戰則要鬥，我不鬥，行吧？盡可能迴避討論、被動接受工作指派，感覺生氣、委屈的時候就告訴自己別想太多，數著退休的日子。
這些現象都可能使團體空轉。當大家都掙扎在「我要怎麼存活下來」的狀態時，怎麼會有心理空間去思考更好地推動團體業務呢？但若要讓團體的成員都安心，也需要團體領導者──單位主管給予足夠開放、穩定、一致的溝通態度，讓成員能充分表達自己的想法與需求，而不會受到攻擊或打壓，才能逐漸培養起彼此信任的合作關係。
公務員曾是階級流動的理想選擇，卻因缺乏變動而形成窠臼
上述現象，我認為並不只有在公務單位才會出現，舉凡有人與團體的地方，都可能帶入文化的潛意識與團體因焦慮而產生的各種動力。然而，在民間機構裡，由於流動較快、組織變革的速度也較快，面對社會潮流或不同產業的變動，有時不得不汰換不適任的人員，就有機會打破固著的團體動力，重塑新的組織氛圍；但若團體動力的刺激不足與轉換過慢，系統動力就會越發僵化，像是生鏽的齒輪一樣，轉不動了。
回頭想想，若公務機關漸漸像是深宮一般，為何直到今日，仍有人想要這個鐵飯碗？
我成長在一個公務員家庭，從小就被耳提面命要認真讀書，長大之後找一個「穩定的工作」。而公教基本上就是「穩定」的代表。我可以理解為何長輩這麼說，因為戰後嬰兒潮年代出生的長輩們（大約民國30～40年），生活窮困是很普遍的現象。而同一時間，教育逐漸普及，讓低下階層的孩子們得以透過讀書、考試，進入國家體制的機關單位裡任職，生活過得比上一代優渥，又有能力扶植下一代成長。對他們而言，簡直是如夢一般的翻身，是階級向上流動的典範。
但職場文化並非一日促成，日積月累無意識地將家庭、社會的潛意識帶入職場中，加上大家為生存而妥協，又缺乏充分刺激與變動，團體氛圍也逐漸變得扭曲僵化。曾被理想化的鐵飯碗，時至今日，可能使身處其中的人一方面覺得難受，一方面又困惑這個工作不應該是很美好、能讓我一展長才的嗎？怎麼現在經驗到的卻像是被困住，鬱鬱不得志呢？
再者，升遷管道受限於體制的規範，年資、過去的經歷都相對重要。在同一個領域裡，通常得等主管高升或退休，才有機會輪到底下的人。而且，你的主管可能還是你的主管，只是職級更高一階，如果兩人本就不對盤，這種逃無可逃的狀態，也可能讓人很絕望。
此外，鐵飯碗之所以摔不破，是因為很難解聘不適任員工，即使考績乙等、丙等，影響的可能是獎金或薪資調整的幅度，若有人真的想擺爛、不做事，仍能蹲在自己的坑裡，直到退休。要輔導這樣的員工勞心勞力，最常見的就是把工作分配給更有能力的人，坑裡的那個不要爆炸就好。不管是人力不足、抑或是工作分配不均，認真且有能力的人經常就這樣負擔更多的責任。
行文至此，我想到幾年前參加了一個前輩的告別式，在過世之前，他有一段不短的時間是一人負責兩個職位的工作。雖然經常感到頭痛、身體不適，但因缺乏人力協助，只得繼續撐著。這算是過勞嗎？還是得說「鞠躬盡瘁、死而後已」？
為了退休金，陷入該忍還是該走的為難
記得我從公家醫院離職的時候，每個經手的職員都會抬頭問我：你真的要走喔，這樣你的公務人員年資就中斷了喔！語氣中多帶有惋惜跟提醒的意味。這代表著我未來若再回到公家醫院，年資的延續、福利、退休金都會受到影響，可能變得更少、更差、或得延後退休時間。
只不過後來歷經育兒、進修、轉職、開業，我並沒再回到公家單位裡服務。這些年資對於我來說，成為一個我曾有過的資歷，而不再是個需要戰戰兢兢保護的資源。只是，面對我幾次轉換生活型態與工作跑道，家裡的長輩仍然經常叨念，擔心我老了以後，要以什麼維生……
退休金的保障，某種程度也是轉進公職的吸引力之一。與我同年畢業，還留在公家醫院、公務體系的同儕們，若不像我這樣兜兜轉轉，大都已經將近可申請退休的年紀了。眼見大家等著退休，而我才剛在新的職業角色中起步，難免有種詫異感，原來時間效應產生時，一開始想要穩定的期待，就能獲得回報。但等退休的心情人人不同，做得順利的或許還願意多服務幾年，宮鬥戲演得熱烈的則可能一日都不想多留。若提早在退休年限前離開，不僅領不到全額退休金，以前為了年資所忍下來的，不就沒意義了？但若不走，也難保能在宮鬥中全身而退，很是為難。
現在越來越少年輕人願意投入公職，其實對人民來說不是好事，因為我們仍需要有思考力、有才能的人來推動公共政策。然而，令人進退兩難、僵化的公務體系，到底要怎麼解套，能讓人才留任、發揮所學，又不至於在系統動力中被壓迫、在人力分配不均中過勞？
合理的升遷、任免、獎懲機制，或能幫助活化團體動力
不論是潛意識地習慣服從、依賴權威、不思考人際的界線，抑或是在團體中一有焦慮，就傾向結盟或對抗，都是以行動代替思考的表現。當人難以覺察自己的行動，其實是焦慮誘發的慣性，在團體裡就像攪亂一池春水，全都給和稀泥了。
以心理學的角度，練習在焦慮中撐出一點思考的空間，在行動前先緩一緩，想想自己為何這樣做，或許就能減少一些咆哮、失言、或是恣意妄為的反應。尤其在主管職的位置上，一個焦慮下做出的決策，往往得由一群人來承擔後果，代價其實很高。
或許不解聘是對人員的保障，但反面而言也可能成為團體無法處理的病灶。若有人不做事也能生存，那麼原本投入心力的人又如何覺知自己的付出？是否也就跟著在團體中採取消極與被動的姿態，以保全自身為最高指導原則呢？
讓有思考力、願意就事論事的人各司其職，不適任者，有合理的獎懲與調任，促進團體的流動性，增加團體動力的活化與彈性，才有機會改變現階段的組織氛圍。但這些話說來容易，正在公務系統中的人們，是否願意或能夠承擔在改變過程中的張力和抗拒呢？
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