「沒有新聞，就是好新聞。」近年，這句俗諺似乎特別適用於媒體產業自身；然而2021年裡，有三家敗部復活的英美報紙，在大疫年代滿載豐收。他們掙扎脫困的過程，分別代表三種媒體經營趨勢：數位訂閱，大數據應用，非營利模式。
波士頓環球報：數位訂戶大冒險
比起《紐約時報》、《華盛頓郵報》這兩家資源豐厚的全國性大報，《波士頓環球報》（The Boston Globe）更接近美國地方報的典型：中型人口市場，與城市同步的悠久歷史，數位衝擊下不斷易手，26座普立茲奬也無法抵擋營收衰退命運，數度裁員減薪……。
早在2011年，《波士頓環球報》就推出數位付費牆，歷經漫長7年，總算突破10萬訂戶門檻，然後遲滯不前，原地踏步。2年前，他們做了一筆豪賭，打破原本「試閱期4週1美元，隨後調整為每天1美元」的數位訂閱價格，推出「半年1美元優惠專案」，等於將試閱期延長6倍，超狂好康讓2020年訂戶暴增為22萬。
然後，籠罩在疫情下的2021年，訂戶成長停止了，只比去年同期增加2千多人。但是，該報高層卻歡欣鼓舞，視為策略大成功，為什麼？
原因是，《環球報》宣布終止優惠專案，舊專案訂戶陸續到期後，恢復每天約1美元的正式價格。他們原本擔心必定湧入大量退訂潮，結果卻只小跌1萬人左右，隨後慢慢累積新訂戶，整年下來維持平盤。訂戶數雖未成長，但因訂閱費用跳升，整體數位營收上攀30%，預期2022年將持續看漲。
對於《環球報》，此事意義重大，該報預估，只要長期維持20萬名數位訂戶，財務就能自給自足；如今，他們一併跨越「數位訂戶大於紙本訂戶」的里程碑。
同等重要的是，在此過程中，他們有幾個珍貴發現：
1.與「4星期1美元」的傳統試閱價相較，「半年1美元」的續訂曲線並沒有顯著變化，換言之，新訂戶並不會因為享受更長時間的優惠，就排斥正式定價。正如他們的目標，「吸引願意長期付費、但不願一開始就支付每月30美元的讀者。」
2.拉長優惠期，反而讓新訂戶有更多時間培養到訪習慣。推出優惠專案後，訂戶轉化率暴增10倍，而且，這些新訂戶的黏度與互動都很高，連帶推升網站流量與人氣，這點出乎他們意料。
3.該報密切觀察新訂戶的反應，發現每當刊登揭發政府弊端、推動具社會影響性的報導時，常有許多訂戶留言，聲稱這是他們願意付費訂閱的動機。尤其該報招牌的「焦點新聞調查組」（Spotlight，亦即電影《驚爆焦點》主人翁），被評估具有強大的訂閱吸引力。
4.隨著數位營收穩定增加，該報投入更多採訪人力資源，產出更多優質報導，進而吸引更多數位新訂戶，《環球報》主管認為，長此以往，將進入一個可持續的良性循環。
哈佛尼曼新聞實驗室記者班頓（Joshua Benton）曾分析，紙本媒體數位轉型有4項指標，數位營收大於紙本營收、讀者營收大於廣告營收、「數位營收增長」大於「紙本營收衰退」、數位訂戶大於紙本訂戶。如今，《波士頓環球報》已跨過第四道門檻，接下來，還有三項任務有待解開。
英國《獨立報》：大數據猜心
近年，「停印紙本，轉型全數位」的報紙或雜誌，大多有個悲劇結局，英國《獨立報》（The Independent）卻是喜劇。
2016年停印紙刊以來，這家命運乖舛的媒體每年都獲利，2021年，更創下營業利潤增長 100%的新高點，他們變了什麼魔術？
45歲的《獨立報》相對年輕，夾在《泰晤士報》與《衛報》之間，政治立場走中間路線，巔峰發行量近40萬份，2015年只剩5萬多份，慘跌85%。歷經轉賣、裁員、造假醜聞，編輯高層像是走馬燈。其間以象徵性的1英鎊賣給前蘇聯KGB高層、俄羅斯大亨列伯戴夫（Alexander Lebedev），他也是俄羅斯《新報》重要投資人，該報總編輯穆拉托夫獲頒2021年諾貝爾和平獎。
2016年3月，《獨立報》決定停印紙本，全力經營數位內容，並訂下三大策略：營收多元化、用戶數據分析、延伸國際觸角。
《獨立報》整體營收中，約60%來自廣告，25%來自數位訂戶、內容授權雅虎與MSN，另外15%是數位產品開發與服務，例如為其他媒體提供廣告銷售、數據分析的技術服務。
該報主要挑戰有二，一是兼顧媒體倫理分際的前提下，強打廣告主品牌內容（Branded Content）；二是與臉書、Google等科技平台協商，爭取合理利潤，Google最近推動的News Showcase，就為《獨立報》挹注重要財源。
然而，《獨立報》最受稱道的是善用第一方數據，融合貫穿於訂閱、行銷與廣告各層面。尤其，2018年推出付費會員機制，藉由一套訂戶獲取傾向模式（Subscriber Acquisition Propensity Model，簡稱APV），分析讀者行為與付費內容的交互關係。
當新讀者初次上站，《獨立報》網站會要求登錄免費會員，然後，系統依用戶行為分為3個群組：佔9成的過路客，9%的粉絲，1%的超級粉絲。其次，系統會按照讀者點閱互動等積分指標，推播不同的新聞信、社群活動或站內訊息，避免曝光無效的行銷手段，反而弄巧成拙。
這套APV系統有兩大戰略目標：一是平衡流量與訂戶數，避免太過嚴苛的付費牆嚇跑讀者，畢竟廣告仍佔《獨立報》營收大宗；二是精準找出願意付費的忠誠讀者，又不過度騷擾一般用戶。
APV系統的成效非常明顯，總數只有1%的超級粉絲佔了新訂戶3成，9%的粉絲則帶進54%訂戶；至於過路客，雖然只佔訂戶16%，但貢獻了絕大多數流量 。
2021年期間，《獨立報》的讀者營收增加近40%，雖然與《金融時報》、《衛報》等同儕相較，訂閱收入仍非大宗，卻是該報開發多元營收的重要棋著。
穩定營收下，《獨立報》積極開拓國際市場，除了主要目標美國，他們也推出亞洲版，預備在台灣、新加坡與澳洲設點。
《鹽湖城論壇報》：非營利領頭羊
若要參加悲情比賽，少有人贏過《鹽湖城論壇報》（The Salt Lake Tribune）。
它曾是美國猶他州第一大報，原本由富商家族長期持有，一度趕上電視媒體的淘金年代，與全美最大有線電視系統TCI合併，藉此減輕家族遺產稅負擔。沒想到TCI因經營問題，賣給AT&T，《論壇報》陷入尷尬夾縫，又被轉賣給MediaNews集團。
2010年，MediaNews集團破產，《論壇報》像是流浪孤兒，落入被指為禿鷹的對沖基金手中，而且報份剩下7萬份，編輯室員工僅存90人。2016年，再度轉手給漢斯曼（Jon Huntsman Sr.）家族，隔年就因揭露楊百翰大學的性侵醜聞，獲頒普立茲奬。
即便新聞有所表現，漢斯曼家族接手2年內，《論壇報》廣告營收縮水4成，2018年再度裁員，編輯部只剩56人，漢斯曼的兒子宣布準備將該報轉型為非營利組織。他認為，這是讓《論壇報》活下來的唯一方式，而且，已有十幾家地方報準備仿效。
經過漫長的稅務申請與審查，《論壇報》於2019年轉為非營利機構，漢斯曼家族不再擁有該報，而是擔任轉型後的董事會主席。在此同時，《論壇報》每週只印行一次週日報紙，其餘報導都轉為純數位，主要財源來自會員與捐助。
2021是《論壇報》值得紀念的一年，不只慶祝創刊150週年，更重要的是，永無止境的裁員縮編停止了，編輯部反而擴編23%。重新定位後，該報聚焦於社區議題，包括教育、商業、食品、運動比賽與文化，報紙週日版仍有3萬6千名訂戶；此外，每當週間有重大新聞，除了即時刊登在網站上，還會加印週三版，免費寄送給訂戶。
除了報紙訂戶，《論壇報》有6千5百名定額捐助者，另有名為「第一修正案」的在地社團，以保障言論自由之名，吸引數十名大額捐款人，超過5千美元的捐助者都不得匿名，名單完整揭露在網站上。
《鹽湖城論壇報》之外，美國《坦帕灣時報》、《費城詢問報》雖然是營利性報紙，但都由非營利基金會所有。在數位閱讀與科技平台的影響下，新聞媒體商業模式建立不易，「公共化」反而成為新聞產業爭取社會支持的一條路徑。
賓州大學傳播學者皮卡德（Victor Pickard）在新書《新聞崩壞，何以民主？》大聲疾呼，功能健全的媒體環境，正是民主制度的基石，他以近年假訊息、民粹政治為例，分析商業媒體崩壞與民主空洞化的關係，因而鼓吹重建真正為公共利益服務的新聞業，包括以各種方式強化公共媒體與非營利媒體。無論歐美或台灣，「媒體非營利化」將是難以忽視的趨勢。
展望2022，上述「印刷與數位混合」、「廣告與訂閱混合」、「商業與非營利混合」等趨勢仍將繼續，我們仍將在各種Hybrid組合中，開發新世代媒體的引擎動力。這三家報紙的擺脫酷寒的暖心回春，則帶來一絲勇氣與希望。
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