「失敗是成功之母」，小學生作文的俗套金句，正適用於當前媒體產業：巨大挫敗留下的啟示，往往大於局部勝利。新歲初來，盤點去年新媒體的傷兵名單，檢視那些曾經飽滿的希望，如何變成一場清醒夢境，他們的中途戰役，恰可凸顯現實反差，作為「前有落石」的警告標誌。
The Outline：誓言打破成規，卻難以落地營運
2016年底上線時，這個誓言打破成規的新聞網站，贏得各種讚美、好奇與困惑。創辦人托博斯基（Joshua Topolsky）是美國新創媒體圈的風雲人物，曾任科技網站Engadget、The Verge、彭博新聞網站總編輯，同時也是垂直內容集團Vox Media共同創辦人，他野心勃勃，單飛打造The Outline，他口中全新型態的網路媒體。
他的概念有多新？向創投提案籌資時，行銷口號是「網路時代的紐約客雜誌」。托博斯基承認，這種類比過度簡化，但自己也無法精確描繪心中藍圖。他想打破Vox Media的垂直內容框架，嘗試聚焦權力、文化、未來趨勢三大領域，同時以活潑版面及色調，迎合千禧世代的行動閱讀習慣。
不過，The Outline的視覺設計評價兩極，「活潑大膽」與「凌亂俗艷」是典型愛恨反應，內容走向被認為「偶有佳作，但寫作風格混亂無章法」，剛開始雖然吸睛，然因缺乏明確定位與訴求對象，網站成長非常緩慢。短短一年半，500萬美元種子資金即將耗盡，只好開始裁員，陸續資遣影音部門與編制內記者，改而聘用外部寫手，以撙節成本。
當時托博斯基自認，自己的最大失誤是過早投入耗費資源的影音內容，導致加速資金見底。然而，哈佛大學尼曼新聞實驗室總監班頓（Joshua Benton）評論，The Outline除了網站定位模糊、風格混亂，難以建立長期穩定的讀者關係，最大敗筆是「錯估廣告模式可行性」。
我曾為文引介，托博斯基有一名言，「只要你的廣告夠酷，就不需要付費牆」。他相信，只要找出適合數位媒體的廣告型態，就能支撐網站健康營運。於是，他開發各種獨特的廣告創意，以設計精美的網頁，結合原生廣告、線上遊戲或問答等形式，向企業高價提案。
問題是，由於廣告製作成本高昂，只能為大企業量身定製，但網站定位的模糊，無法凝聚清晰的讀者群體，難以吸引多金客戶。創站之初，托博斯基常自豪宣稱，「廣告點閱率是一般內容網站的25倍」，問題是，網站讀者基數太小，監測網路流量的comScore一度無法納入統計，無法說服大型廣告主買帳。
2019年3月，托博斯基燒盡1,000萬美元資金，只好將The Outline賣給網路內容集團Bustle，希望藉由友軍相互拉抬，提高廣告賣相。可惜事與願違，去年4月，集團宣布關閉The Outline，剩下24名員工全數資遣。
The Outline堪稱數位媒體的悲劇，創意大膽、野心旺盛，然而願景過於空泛，執行成果又嫌混亂，無法與閱讀市場有效對話，更無法累積壯大社群，加上營運模式踩空，未能找到內容、讀者、營收相匹的金三角，又碰上媒體創投風氣的冷卻期，陷入燒錢循環，最終只留下一場絢爛花火。
The Correspondent：無法挽回會員信心，週年慶成了告別式
如果The Outline是悲劇；The Correspondent從序幕開始；就是一齣鬧劇。
The Correspondent是荷蘭新聞網站「特派員」（De Correspondent）的英文分站。這家網路募資起家的獨立媒體在當地大獲成功，掀起一股歐陸新聞募資潮，像是德國「Krautreporter」、丹麥「Zetland」、瑞士「Republik」等等。兩年前，他們宣布前進美利堅，以同樣模式打造英文版本，隨即引發旋風，美國新聞學者、網路名人紛紛出面背書。
然而，「成功募資260萬美元」看似聲勢浩大，負面新聞卻不斷爆雷。首先，扣除慈善基金捐贈、用於行銷宣傳的180萬美元，他們其實只募得80萬美元小額捐款；其次，由於帳目不透明，連英文版招募的首名記者都無法得知資金流向，因而憤怒辭職。
災難還沒結束，募資之初，執行長佛斯（Ernst-Jan Pfauth）一度暗示編輯部將設於紐約，最後以各種理由，宣布美國不設辦公室，多數英文版記者將在荷蘭總部工作。原先熱情支持的美國網民譁然，觸發一股退款潮。
在各種質疑聲浪下，The Correspondent還是上線了，與主站一樣採取付費會員制，登入才能閱讀報導全文，也能轉寄分享。
隨著上線週年的大限逼近，首批群眾募資的5萬5千名會員，只有約2萬人選擇續約，中途解約退訂的比率也越來越高。佛斯評估，2021年若持續營運，將出現90萬歐元（約台幣3,000萬元）的資金缺口，決定2020年底關站，剩餘會費依比例退還。
關站之際，他們在美國本土只有一名環境路線記者。
The Correspondent的荒謬經驗，至少有幾層意義。首先，由於媒體營收模式混亂失衡，非營利媒體反而是一股重要趨勢，未來仍然如此。在各種直接訴求讀者的模式中，群眾募資直接刺探理念與市場的天平，將創站行銷與籌措開辦成本融為一體，因此，「信任與認同」是成敗關鍵，「承諾完成度」、「資金與組織透明度」則是兩大指標，標準遠高於一般商業媒體。
「特派員De Correspondent」荷蘭本站之所以成功，就因善於公眾溝通，除了設置「對話編輯」職位，一度倡議增設「信任長」，全力爭取會員認同。偏偏在北美洲，剛起步就在兩大關鍵指標重重摔跤，又無法挽回多數會員信心，寫下「週年慶也是告別趴」的無言結局。
HuffPost：數位浪潮下的暴起暴落
第三個案例複雜一些，曾經光輝燦爛，如今門前冷清，只能力圖一搏，那就是原名《赫芬頓郵報》的HuffPost。
世紀之初，《赫芬頓郵報》曾是「新媒體」的代名詞，結合網誌寫手、新聞策展、熱門爆文三大利器，人氣流量笑傲傳統媒體網站；相形之下，它諧音仿擬的《華盛頓郵報》顯得氣若游絲，低價脫手賣給亞馬遜老闆貝佐斯。
2011年，創辦人赫芬頓以3.15億美元賣掉網站，成為美國線上的內容旗艦，堪稱風光巔峰；4年後，又隨美國線上一起併入威訊集團（Verizon Media）。然而，風向已急遽轉變，《赫芬頓郵報》內容與營運模式顯得大而無當；其時的網路弄潮兒，正是昔日創站夥伴出走打造的BuzzFeed。
歲月無情，《赫芬頓郵報》歷經創辦人去職、改名為HuffPost，始終欲振乏力；江湖傳言，威訊不堪內容部門虧損，有意認賠殺出。另一方面，BuzzFeed同樣招式用老，近年不斷裁員減薪，低調求售不成，反向企圖壯大規模，去年11月宣布併購HuffPost，全數以自家股票交易，讓威訊成為重要股東。
我曾形容，「赫芬頓郵報是部落格時代的媒體，BuzzFeed是社群時代的媒體」，它們都乘著一股網路上升氣流，盤旋高飛；當部落格式微、臉書不斷改變路線，曾經意氣風發的兩大網站，如今被迫結盟突圍。
BuzzFeed與HuffPost受眾年齡雖有差異，但遭遇現實問題相近：虛而不實的流量、低迷的線上廣告價格、缺乏忠誠核心讀者、過時的網站形象，合併後能否發揮加乘效果，尚難得知。媒體暨娛樂新聞網站The Wrap分析，兩者捆綁一起，「生死與共，齊上齊落」的意味濃厚。
HuffPost三度易主，適可提醒我們：數位激流何等容易變心，翻臉無情，浪潮抬得越高，就可能摔得越重。敏銳區辨狂熱風靡的一時現象，或點滴累積的趨勢大潮，謹慎決定短線進出或長期佈局，當是新聞媒體求生必備的洞察技能。
最後，「流量」是一種弔詭貨幣，若說，BuzzFeed與HuffPost的教訓是「流量並非萬能」，The Outline的功課就是「沒有流量卻萬萬不能」。如何避免兩種極端，找出有對應意義的、能持續累積的、可轉為社群基礎的穩定流量，將是數位媒體的不敗根基。
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