台鐵安全改革（三）：喊著公司化，卻沒有人真的在乎安全？

（上篇請見：台鐵安全改革（二）：誰知道什麼是「安全管理系統SMS」？）

政府在2018年的普悠瑪事故後，進行台鐵總體檢，改革了3年，卻又發生0402太魯閣事故，好像政府機構的體質下不出好棋，那就急忙更換棋手，指派「台鐵公司化」上場，企圖用效率與企業思維扭轉安全的大局。然而，即使公司化火車頭開得飛快，但在台鐵內部官僚舊習的一灘爛泥中，實在讓人讀不出安全改革的事實。

政府真的注重安全嗎？

事實上，行政院、交通部並沒有如外界看到的那麼重視安全，任何首長語重心長宣示的「改革決心」，僅僅是種政治展演，他們確實會推動相關工作，但他們在乎的是最後表面上的結果，過程怎麼樣、事實有沒有更安全，並不是那麼重要。好比說，比起讓安全人力到位，部院更重視省錢，結果這樣一加一減，人來了卻只是填補大家不用輪班、加班的空缺，而不是讓人不再一人當兩人用、得以休假或休息，甚至替補來推動教育訓練；便宜行事之下，基本就沒有安全可言。

再談日前猴硐、瑞芳間邊坡坍方事件，交通部也只會關切通車日期、要求台鐵趕工，那背後沒有其他原因，單純只為了滿足首長的「政治聲量」，以提前通車與對連假通車的承諾，換得民眾「這真是個有效率的政府啊」的讚許，完全不重視工程品質與趕工帶來的職安風險，基層只能默默加班與簡化程序來配合。

如果政府本來就重視安全，那就不可能讓上述情況發生，它應當深植在行政的基因裡頭：「安全要第一、安全不可退讓」。但實際上沒有，府、院、部都是政治人物在掌舵，這裡面最重要的指標是民意，從來輪不到安全。

若政府不重視安全，那台鐵呢？

職場中，可以不斷見到台鐵重視安全、不重視安全的許多細節，其實很難概括評價。例如在制度上，近年確實有因為事故而不斷趨於嚴謹，不再放任便宜行事；然而，若去看那些行政舊習持續存在、不思檢討，又讓人覺得台鐵對安全大概不夠重視。

既然公司化來自安全改革，或許我們可以跳進「台鐵推動公司化」這個大坑觀察。從內部員工溝通說明會的局長發言，以及委由企劃處主導整個公司化進程這件事可以看出，台鐵高層在公司化議題上，真正在意的是「轉型機會」，並非「安全改革」。

高層相信，這次公司化可以翻轉目前台鐵的劣勢處境，包含持續虧損、不斷增加的政策負擔、管理上缺乏自主與彈性。至於安全問題，企劃處沒有能力診斷台鐵的症狀，而是畫出藍圖，泛泛而論，透過盈餘與用人彈性來改善安全、專注安全；甚至在說明會中，直接把「安全」這個燙手山芋丟給與會質疑安全作為的營運安全處處長，要他接住負起責任。

公司化就等於安全？

台鐵如何在公司化概念下談安全？首先，他們認為台鐵過去長期虧損，無法投入足夠資源來改善設備。其次，因為台鐵薪資待遇不足造成人才流動，人才不穩定就形成安全問題。所以他們主張，藉由台鐵公司化，就可以轉虧為盈，盈餘就能優先投入上述的安全改善事項；此外，透過公司管理的彈性，也可激勵同仁安全文化養成，並進用合適的安全人才。

整個論述邏輯非常簡單：「公司化能賺錢，賺了錢就花在安全上（改善設備、加薪）」。直接循此觀點而論，即使同意台鐵高層與主計人員所稱，有信心在民國116年透過政府補助與目前已知的資產開發而「轉虧為盈」，但長期而言，台鐵作為運輸業與其附屬事業能做到什麼程度？目前任誰都說不準、也談不出個雛形。別忘了，全世界的運輸業本業都是全面虧損，而且台鐵不像捷運集中於都市，站場能翻新做開發的數量其實十分有限。

即使再加上所謂「彈性管理」的好處，你也很難知道公司化後要怎麼管理、怎麼養成安全文化、怎麼挑選安全人才，甚至值得懷疑高層到底懂不懂管理。台鐵「透過公司化」做的安全改革規劃，具體來說就是建立在這麼虛無飄渺的「想像」中；那麼回到政府如此大張旗鼓宣示「透過公司化做到安全改革」，到底是顯得可笑，還是令人感到莫名其妙？

協調中心協調什麼？

總統蔡英文在太魯閣事故後曾說：「改革需要按部就班處理，目前最首要的工作，就是徹底解決台鐵組織文化問題。強化台鐵內部組織功能的調整，例如加強台鐵運、工、機、電四大系統的橫向整合功能，改變層層上報再層層下達的處理模式，讓區域內的問題可以在區域內解決，提升台鐵管理的效率和安全性。還有最重要的，很多人都提出來的台鐵施工安全管理的意識和標準，這一定要全面檢討，革新台鐵的組織文化。」

解讀這段話，蔡英文認為該事故（或者說持續發生的事故）肇因關鍵是來自「台鐵組織文化」，這段談話的重點是「區域內的問題可以在區域內解決」，台鐵後來積極掛牌成立各區協調中心，讓區域內運、工、機、電間加強橫向溝通與自主決策。確實一定程度上，因為會議密度緊密、各單位亦有定期報告責任，以及有關意見可上通高層各處（橫向協調小組）與正副局長（高階技術會報），這是過去少見的機制，有其特有的功能性與效果；至於實際上能發揮多少安全功能，抑或只是疊床架屋，那大概只有單位主管才明白。

台鐵最近也釋出協調中心的獎懲辦法，針對「行車事故數量」來考評各區績效（佔50%）。然而，這種地區性的「橫向聯繫」平台，至少目前為止更著重於合作、協調，其具體功能在於「事故（災害）發生後的緊急應變」與各單位的「權利責任劃分」。

例如，某個月台終端或平交道要改善，但以誰的意見為準、或後續誰負責管理維護，各單位喬不攏。又例如，颱風豪雨導致電車線被危樹壓斷，造成列車運行中斷，那麼工務單位要先赴現場清理樹木與檢查軌道情形，再來由電力單位恢復電車線，最後由機務試運轉與通車。兩個案例中，若遇有協調、匯報、需要指揮或決策，就會在這裡發生。

事故預防關鍵不在橫向聯繫

目前台鐵推動的安全管理系統（SMS）中，其風險評估仍是運、工、機、電各自為政，並沒有架設在區協調中心來針對跨單位的事故風險進行控管，那麼「預防事故」顯然很難是區協調中心得以完整掌握的議題；即使協調中心做「保安裝置巡查」與「臨軌工程查核」，但這是不是就能有效防止行車事故（事故風險也不只有這兩種樣態）？是否可以以此論績效來管理協調中心？實在有些牛頭不對馬嘴。

簡言之，協調中心很難發揮預防事故功能，它是拿來溝通協調、培養部門間的合作習慣，以及作為緊急應變時跨單位的通報聯繫介面；而預防事故的首要機制，也不會是這種區域各行政單位主管的橫向連繫平台。

台鐵行車事故風險態樣，若不談外因的平交道事故，高達八成都是來自人員疏失，例如轉轍錯誤、司機冒進號誌、列車溜逸等，這些都可能造成出軌；即使區分運、工、機、電各別的事故態樣，也盡是內部工作流程與管理問題。這些人員疏失的起因，必然關乎制度、訓練，反而是「垂直溝通」與「基層參與」能不能發生，才會是預防事故的關鍵。

運、工、機、電的橫向整合，若能創造一些新的整合式風險評估系統，那確實有機會挖掘出特別的預防功能，但這需要「創造」、要一體式分析，先不說誰有這樣的能耐，我們甚至也很難預測它能不能發揮關鍵作用。台鐵現在只有既有的分家系統，在各區制度中，這種難以有資源自主施展管理的橫向聯繫，並不會是關鍵的預防機制，更不是安全改革的重點。至於如何自主？可能像是拒絕本局規章政策，而自己辦教育訓練、購買設備、重整制度、簡化行政業務等；但要做到安全，前提是這些內容也要真的往安全走。

安全文化的兩個重點

改革本為事故而起，加上蔡英文認為台鐵有「組織文化」的問題，那麼台鐵內部的轉型改革推動小組，其實應當由安全主管來推動「改革安全文化」的工作，內容包含SMS、橫向整合平台、垂直溝通與基層參與、企業化管理、公司法制化擬定等，一切項目皆以「安全」為切入點；而不是像現在這樣，由「公司法制化」主導，去談財產歸屬、盈虧、人事保障、附屬事業等等來推動改革。整個命題核心根本就放錯位置，這樣你能說台鐵在改革規劃中「重視安全」嗎？實在看不出來。

回到系列一開始談的「人」與「制度」，台鐵最重要的安全改革工作，第一，是必須具備問題意識，去看見習以為常的考評、稽核與行政管理系統所擴散的可怕災難；透過重新檢討制度、政策，包含教育訓練、SMS、演練（習）與各類業務，以及所有會議與稽（考）核，是不是本身就存在問題？這些系統，是不是該精簡、該刪除、該有所改變？

第二，是請正視基層人員，讓基層同仁參與「安全事項」的所有設計與研討環節，建立實質平等的、甚至以第一線為優先的會議與協商模式，並重視、尋求其聲音與需求，使整個「安全溝通文化」能重新建立起來。

這樣的「系統改革」與「基層參與」其實十分基本，我認為正是目前台鐵安全文化的「兩條尖軌」；尖軌不與本軌靠密，讓錯線的列車安全駛上正軌，即使換再多人來下這盤棋，台鐵都會輸得一塌糊塗。

（作者為台鐵營運人員。）

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