交通部在今年4月的太魯閣事件後，正式定調台鐵改革為「3年內公司化」，在新任台鐵局長主導下，緊鑼密鼓張羅各分區協調中心、設置公司條例草案送審。部、局的管理階層非常急，但現場第一線成員則是對前途徬徨、迷惘，感受不到一絲對未來的期待。
行政院要求改革要與成員充分溝通、尋求成員共識與支持。但到目前為止，交通部及台鐵較為對等的溝通對象，仍是企業工會，好像廣大基層人員就不那麼重要，只辦些沒實際協調權限的上對下「員工說明會」，就想應付過去；並且，對產業工會仍舊不見、不理，好像這些人都不是組織成員、這些意見都沒有意義。
交通部與台鐵這樣的「選擇」，與過去幾年來如出一轍，像極了官僚機構，沒有一點企業化、公司化該有的樣子或企圖。這些人不懂企業，卻在主導企業化、公司化，喊得震天價響，這樣的發展任誰都該擔心。
台鐵提出的改革規劃都是散沙型策略，看不見「未來式」、「進行式」該有的領導、目標與願景，缺乏作為一個企業的整體性思考，現況幾乎可說是為變而變；台鐵如同摔進爛泥掙扎爬起的軟爛官僚組織，沒有管理專業，更毫無市場鬥爭的野心。
企業如何變革？
John P. Kotter在《領導人的變革法則》中，設計了變革的8個步驟。面對台鐵劇烈的組織變革，這裡提出我認為極其關鍵的3個：
1.「建立願景」：台鐵公司化後的願景是什麼？它絕對不是「安全改革」、「償還債務」這種策略層次的目標，企業必須規劃公司藍圖，找出核心追求的精神價值與事物。
2.「讓新願景滲入人心」：這是讓全體成員內化接受變革的內在動機，所以願景除了對消費者、對社會有立足的一席之地，它也必須符合企業全員利益，必然是勞資雙方的共同目標。
3.「創造近程戰果」：即使還無法發生，也要提出項目與時間表，這是讓全員期待變革的外在動機。
整體去談領導、目標、願景，以及更改制度與擬定策略，這些都是企業變革的關鍵行動。透過如此的整體性行動，才能逐漸說服成員、改變企業文化。換言之，「台鐵令人詬病的文化」這件事的解決方案，不是單純將「附屬事業機構」變為「公司」那麼簡單。
組織文化涉及的，是做事的方法（順序）、組織架構、習慣的策略模式、固有的目標與管理哲學，以及更為抽象的成員信念、價值觀與情感。外界對台鐵公司化轉型，大抵期待的是更有效率的組織，以及顧客導向（服務優先、重視體驗）的專業性；而從內部來看，交通部與台鐵更專注於資產開發，以及透過創新事業走向自給自足的可能。那麼，什麼樣的企業文化才能撐起這些期待？
顧客導向：發自內心、專注少數需求
具體來說，要如何讓成員發自內心為顧客著想？或者你覺得，成員內心忍辱負重、做表面功夫來服務旅客（即所謂「加強員工教育訓練」），就足以達到服務優先的品質？
要員工發自內心為顧客著想，比起在人海中挑選這種人格特質的人才，更有效的做法，是「服務必須與員工利益一致」（包含服務方式與企業在背後對員工的支持）。企業的服務精神是整體成員共同追求的目標，它需經由一些新的內部「全體共識機制」來達成，而非由上而下佈達。
又例如，如何做到顧客導向的創新產品（服務）開發、提升競爭力？若依照Steve Blank《創業四步驟》中的觀點，他認為重點不是開發新產品，而是「開發顧客」；專注於少數人（而非滿足所有人）極受用的需求來挖掘市場，並以其基礎擴張到其他顧客。
舉例來說，你能不能針對主要搭乘區間車的通勤族，去瞭解他們的體驗與需求？尖峰時刻的人流暢行（站場良好設計、充足人力引導）、絕對準點避免耽誤上班時間（通勤列車優先、人流暢行的輔助）、舒適不擁擠的列車座位空間（加掛車廂，或選用編組更長的區間列車）、可以稍微補眠的輔助支撐設備（後仰的頭枕、手扶把）、可放置早餐與咖啡的架子，以及下班後看著窗外舒適景色甚至列車音樂（大面的玻璃、廣播系統的善用）、符合人體工學支撐的座椅（腰部與頸部支撐）等等，都是可以設想到的事情。而這些貼心的細節，對其他旅客也會同樣受用。
像這樣去專精一個客群、讓更多選用私人運具通勤者願意改搭乘大眾運輸的構想，完全需要與第一線成員交流情報、看見問題、找出潛在需求，甚至很多基層成員自己就是通勤者、就是顧客，而不是光從一個不在現場的產品開發者或客服中心去做顧客調查。
那麼，企業就要去創造適當的交流機制，不但不會讓成員覺得額外負擔、多此一舉或認為沒用，甚至還覺得充滿熱情、想主動加入這個創新開發團隊。如此一來，無論是外界的顧客導向或內部的創新發想，這些期待才有真正撐起的空間。
但回過頭來，在企圖改變組織文化之前，既有的文化是否真的是「危機」？是需要徹底根除、轉型成另一種樣子？還是在既有基礎上，稍加微調即可？以及它該動到的是哪些制度？或者哪些人？
Edgar H. Schein的《企業文化生存指南》中認為，不能強硬改變原本順暢的企業文化，而必須從既有的文化中思考，否則情況會變得更糟。尤其台鐵一直以來作為官僚機構，現在要搖身一變成公司，這種考慮尤其重要。
台鐵美學創新思維的問題
通常，一個靈活且有實力的的企業，會習慣創新思維，它們不怕失敗，而是從失敗中學習；這幾乎是任誰都說得出來的管理學常識。
Rita Gunther McGrath在《瞬時競爭策略》中，分析全球市值超過10億美元的上市公司其中10年間每年的淨利成長至少5%的企業，發現了某些共通點；例如，這些企業不用制定什麼創新計畫，而是放手去做實驗，並在投入初期成本做實驗後，若不理想及時收手。
這種實驗性的創新作為，一般會引起基層成員內心質疑，我認為台鐵這幾年也有做過，就是「台鐵美感再造」。之前局長張政源任內推動這項政策，基層反應十分有趣，幾乎是「要求什麼就做什麼」，大家並不自主判斷該怎麼做，而是不斷往上溯及局本部的觀點，像是要求「紅龍」改「灰龍」，就全面採購「灰龍」替換；要求「減法美學」，就把所有海報、懸掛物清除，但一遇到保安週稽核，又把宣導安全的旗幟插滿月台。
成員私底下會嘲笑，無論是基於美感觀點不同，或基於判斷事情輕重的不同。而中間管理層也是雙手一攤，勞工安全、警示標語、公告指引、宣導業務等等，這些與減法美學推動互有扞格的業務，沒辦法有很好的協調整合，更不用說成員主動去辨識、捍衛進而辯論，找出最好的解決方案。
這時候企業能做的，是說清楚我們在進行嘗試的具體目標，並明文保證成功後的效益與基層共享，唯有基層心理上配合甚至期待，那才能有由下而上實質推動的空間，並產生上下對話、讓問題被突顯並加以解決。
台鐵美感再造的難題，正是在基層與高層之間的障礙，只能由上而下一項一項要求、下面配合辦理，無法發展基層的自主行動，所以上級根本不知道現場發生什麼事，也無法很有效率翻轉台鐵的美學印象。
Tom Peters與Robert H. Waterman Jr.的《追求卓越》中，分析75家美國卓越企業，他們發現，卓越企業會尊重成員的自主性，讓成員決定要做什麼與怎麼做，並認為每位成員都是重要資產。這裡的基本觀念是，企業勇於嘗試，並以失敗為創新的養分，但必須從中重視員工的聲音，消除組織內部隔閡，進而也在內部培養出大量的領導者。前述的Rita Gunther McGrath也認為，創新的想法，會來自管理者聽取成員的「壞話」而非「好話」，真誠面對自身的弱點，這件事十足重要。
對成員實在的關心，寫進願景中吧！
好的企業會花更多時間，努力建立優秀的組織架構，以期讓員工能盡情發揮創造力，在企業典範裡面，例如HP跟SONY皆然；即使在台鐵，基層工作性質難有這種發揮空間（但不見得完全沒有），但至少中階成員非常需要。透過迅速多方嘗試，承認錯誤的必然性，一次次踏出小步伐，並給成員自由發揮的空間。
考過管理學的人，應該都聽過「霍桑效應」，它指出當工人們意識到經營者有在關心自己的工作狀況，就能讓人在工作中感受到價值，進而提升生產力。企業重視基層成員的聲音，並使基層成員實質參與願景、目標、策略等各方面決策，都是實實在在的關心。
台鐵公司化，達到以顧客導向來提升服務水平，一直是外界拿高鐵來比較的期待。事實上，受薪的基層成員不可能會喜歡這種改變，它會使得服務客制化、容易失去標準，更帶入大量的情緒勞動成本來面對「奧客」。
成員可能會質疑，台鐵公司化加強服務品質，是否因此能增加獲利？大概不能，因為運輸需求超過供給，而票價仍然不自由。但我們可以想看看，在透過顧客導向提升企業形象後，是否有助於發展多角化事業或創新產品（服務）？你要照顧到，若要成員對「改變而增加負擔」有所認同，必然都得經過所有成員的參與其中。
Jim Collins在《基業長青》中認為，企業的願景以及理念是組織的基礎，而要得以落實，必須是對內、對外都完整具備，例如講究顧客服務的同時，也重視每位成員意見，將這些都寫到組織目標的標語上並認真貫徹，讓全體成員感受到：「企業對外的使命與自身被重視的價值，皆與企業共存，這些事都是一體的。」
原有人才與新企業間的矛盾
在Jim Collins另一本著作《從A到A+》裡面，他發現由第5級領導者帶領的企業，會先選人才，再決定目標，而不是反過來依照工作內容來選擇人才。因為企業的挑戰與目標是不斷變動的，必須尋找志同道合的夥伴去適應變化，否則一改變，就會使人離職。
台鐵轉型，正好面臨這樣的困境。從上述觀點來看，選擇繼續留在台鐵的人才，其實原先期待的是「穩定長久不變」的工作型態，這些台鐵成員的目的與未來組織企業化之間存在矛盾，並容易與新成員之間生成隔閡。
但這不是必然如此，事實上，新管理者可以試圖從他們原有的特質優勢，善用他們的能力，或者循序漸進地，透過誘發內在動機，來促使原本穩定導向的成員，轉向願意接受挑戰。然而，這絕不是一個簡單的「我給你五年時間考慮要不要加入挑戰」的選擇權問題，企業管理者需要介入更多。
如何介入？例如，在《從A到A+》裡的第5級領導者，每個都非常重視第一線員工意見，這些領導者樂於直接面對現實、傾聽各種想法並擬定對策。他們不光只是「給下屬表達機會」，而是努力經營這樣的環境，讓意見暢行無阻。並且，施行簡單明瞭的「刺蝟原則」、找出企業本身「讓人充滿熱情的事務」、「世界頂尖或極具優勢的項目」、「經濟主要驅動力」的三個交集時，都是徹底進行討論，由「全員」共同找出最佳策略。
沒有壞人才，只有壞管理！
相信任何讀過管理學的人，都知道「XY理論」，它來自心理學家McGregor，如果只是應付國家考試，你可能只學到：「有一類的人（X）比較懶惰、需要受嚴格與機械式的控制管理、個性上不愛承擔責任；而另一類人（Y）則是較為主動向上、自我督促、追求實現自我並承擔責任，適合有機式的管理。」然後，你大概會得到這樣的結論：「企業應該找Y人才、拒絕X人才。」或者：「X是壞人才。」
但事實上，McGregor根本不是在談「企業應該找哪類人才」，他不相信人性本質論，而是直指「這是管理問題」；當企業人才呈現出X特質，完全是管理思想與近代工業化工作模式、政策與法律的環境條件造成（就算不是McGregor，現代主流社會心理學家都支持這類觀點），他認為企業必須創造好的管理文化，來讓所有人變成Y人才。如果你覺得現在台鐵員工很多X人才，那想必知道問題出在哪裡了。
談到這裡，想必大家都能理解，產業工會主張「改革應由基層參與」這種卑微的訴求，在世界成功的企業管理案例裡面何其重要，這是形塑企業未來轉型、獲得卓越成效的關鍵力量；這更是眼前台鐵公司化所遭遇的難題下，獲取成員信任、讓所有成員轉而支持的重要機制。
優秀的企業家都知道，員工不是「成本」，更不是改革的敵人；員工是成員、是夥伴，是開創新格局的契機。當台鐵也能這麼想、像卓越企業一樣思考，成員對未來的前景才會清晰，也才會有所期待；如果公司化真的擘劃了一個美好的願景，透過基層成員見證管理者的真誠、開放與用心，我說真的，任誰都會樂見其成，攜手向前。
分享圖文請註明出處，未經本站同意不得轉載
瀏覽次數：2397
