以前在縣政府工作，發生幾次公文分配失誤，被一位平常業務沒交集的主管找去「瞭解一下」。我站著、他坐著，他用嚴厲的口吻，重複問我到底哪裡學不會。同樣在縣府裡面，因同事的案子急迫，委託我向「高層」爭取優先處理並立即再帶回來。這位高層見狀，咆哮斥責我，認為這種行為完全不合職位倫理，我進退兩難，就在他旁邊罰站乾等他簽到那份公文。
輾轉十幾年後，在某場工會大會上，一位資深的工會領袖突然發飆，痛罵工會工作人員提案亂寫，瞬間讓會場氣氛降至冰點。據經驗人士與支持者稱，這種威嚇的個人特質，是勞資談判桌上相當重要的「利器」。
前陣子我上駕訓班，每一位教練都是情緒勒索達人，過程還要不斷反問學員為什麼教練必須這樣，彷彿只能回答：「這是教練你為了我好、為了安全；沒有這樣，我們學不會、不會留下深刻的警惕。」來平息他們失控的怒火。最後結業時，駕訓班主任向全體學員來一個例行性誠懇的鞠躬致歉儀式，是個明知故犯的有趣例子。
這類經驗我大概還能再舉十來個，態樣都不同。只是，威嚇真的必要嗎？或者它只是因循於一種根深蒂固的權力階級與人治色彩濃厚的組織文化？
我一直認為，在職場裡所有工作實際上是平等的，職位階級的差別，僅代表負責的任務不同、在業務上有決策的差異，而無關乎人格尊嚴的高低。但現實中的職場文化，卻往往習慣於階級的絕對服從，包括對人的尊重、態度、安排事情的優先性，甚至在人人本該平等的法定基本權益上也出現了退讓。而這樣的職場環境，正好默許了類似津巴多式的平庸邪惡（路西法效應）肆意妄為。
這些現象廣泛存在於許多體制化組織中。例如最近台鐵人資部門的職場不法侵害問題，以及謝宜蓉事件，都是這種管理文化下的縮影。而且，整個政府對謝宜蓉事件的反應與處分方式，可能也正是這種管理文化之所以會持續存在的深層原因。
職場不法侵害的文化根源：權力距離
在台鐵內部，職場不法侵害現象屢見不鮮。有大處裡面的基層員工被壓榨去做中階主管的工作，卻不敢或不願提出申訴，即使建議他走「職場不法侵害」的救濟管道，他也猶豫再三，不確定能不能適用，並擔心申訴後可能引來新的負面影響。這種現象顯示出基層員工對申訴機制的信任度極低，而這種信任缺失的背後，是台鐵對制度設計的草率與管理文化的偏差。
台鐵的「職場不法侵害預防之書面聲明」適用態樣模糊，未針對組織內部特性進行調整。人力不足、業務大增，或者有人打混摸魚、主管無力解決時，都是職場不法侵害或輕或重在發生，只是台鐵照抄勞動部擬的範例所寫出來的書面聲明，跟不上勞動部〈執行職務遭受不法侵害預防指引〉羅列的態樣那樣具體，一般人根本辨識不出來「喔，原來這也是不法侵害的一種。」
更深層的問題在於，台鐵骨子裡就是傳統的公家機構，其管理文化深受高權力距離的影響，基層員工對上級的服從，遠大於主動參與或自我保護意識。
高權力距離的管理文化究竟有何問題？首先是權力高度集中於上級，基層員工沒有對決策過程的參與感與責任感，只有「接受」與「執行」。其次，主管對於放權與分工的習慣不足，可能導致基層員工被迫承擔不屬於其職責範圍的工作壓力。這樣的管理方式不僅降低員工士氣，還進一步助長了對侵害行為的容忍，使得職場不法侵害問題持續惡化。
建立信任與無恐懼的自由
改善台鐵的職場文化，必須從制度設計與文化變革兩個方向著手。台鐵應重新審視其「職場不法侵害預防之書面聲明」，針對內部的業務特性與實際員工需求進行調整。聲明中應包含具體範例、不同工種的職業特性，讓員工能清楚辨識侵害行為，並提供清晰的申訴經手與審議組成人員的說明。此外，教育訓練也應加強主管對於不法侵害的認識與防止責任。
台鐵也需要獨立且可信任的申訴機制。引入第三方調查機構，確保調查過程的公正性，避免內部人際關係與職務利害關係對調查結果的影響。匿名舉報管道則是保障舉報人隱私與安全的重要措施，應在制度上予以完善。這兩件事，是任何申訴管道「能否被有效利用」的關鍵核心。
更重要的是，台鐵必須降低內部的權力距離，推動管理文化的變革。主管應採取「協商式」與「支持型」的領導風格，鼓勵基層員工參與業務相關的決策過程，提升參與感與責任感。建立「心理安全感」（Psychological Safety）是關鍵，讓員工能在無恐懼的環境中自由表達意見，促進更健康的組織氣氛。
懲處與人治的危險
謝宜蓉的處分從調職火速改為免職，顯而易見不是基於調查結果，而是為了平息輿論，後續桌榮泰下令一週內徹查所有機關霸凌事件，也完全是同一套邏輯。這種處分方式背後，是體制內對壓力應對的高度人治化操作，與解決問題應仰賴制度性需求背道而馳。
同樣的情況在台鐵也屢見不鮮，最近的一個例子是發生冒進號誌事件，交通部在調查尚未明確結論是結構性問題還是個人疏失前，就迅速要求對相關人員詳查並嚴懲，完全違背了自己力推的安全管理系統（SMS）的基本精神──「重點在發現並改善系統與結構性問題，而不是對個人的究責與懲罰」，更不用說因為「高層重視」就要嚴懲，完全是高度人治的惡質文化。
這種人治化的懲處方式不僅可能冤枉無辜、錯判責任程度，也轉移了對體制性問題的關注。當高層將主要責任歸咎於個人時，真正需要解決的結構性缺陷反而被忽視，它不是那些例行話術說去加強教育訓練、加強管理與落實，而是真正對事發案件進行分析，確認不同事實環節的成因與風險，才能真的對症下藥。基於人治的快速反應，在短期內可能滿足輿論期待，但從長遠看卻是削弱基層人員對體制的信任，助長更多的不公。
制度保障避免成為人治犧牲品
當組織或管理文化依然深信人治、威嚇與集權思維，必然只能仰賴強人、仰賴對的人；當錯的人在上位，必然造成組織的整體壓迫，這時只能期待有沒有更高位的救世主來拯救蒼生。說白了，制度化的改革才是解決問題的根本之道。
若我們希望看到一個公平而尊重的職場環境，那麼對制度的檢討，就理應比對個人的譴責更加深入。我們需要的，不僅是對個人責任的適當判斷，更是對體制性問題的徹底改革。在一個以制度保障為核心的環境中，員工才能真正擁有平等的尊嚴與權益，而不是淪為職場霸凌與輿論壓力下的犧牲品。
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