隨著日本人手不足問題日益嚴重，政府決定在現行技能實習制度的基礎上進行大幅改革，預計於2027年正式啟動「育成就勞制度」。核心目標是透過系統性的技能培育，培養達到「特定技能1號」水準的外國人才，同時緩解國內的勞動力短缺。
過去的技能實習制度以「技術移轉」與國際貢獻為名，要求實習生在完成實習後返回母國。然而制度運作中暴露出許多問題，例如企業未支付薪資、工作環境惡劣，甚至導致實習生失踪等事件。新制度則改為以「解決人手不足」為目的，讓初階外國勞動者能在日本持續工作、成長。制度強化保障勞動權益，明確規範監理機關的角色，並設計了清晰的職涯發展路徑，期望外籍員工願意長期在日本發揮所長，建立穩定的職業生涯。
每位移工都有個人職涯計畫
育成就勞制度要求每位外國勞動者制定「育成就勞計畫」，計畫中需明確記載工作內容、技能培訓目標、日語能力目標及培訓期限（最多3年）。此計畫需經由日本機構認定，確保培訓內容符合規定並可實踐。同時，政府設置了監理支援機關，負責監督企業是否落實培訓計畫、協助雇用安排，以及提供生活與工作上的支援。所有監理支援機關都必須取得政府許可，並符合嚴格標準，以保障制度公平透明。
育成就勞制度也與特定技能制度緊密結合。完成3年培訓並達到目標技能的外國人，可轉換為「特定技能1號」身份，繼續在日本工作。這不僅保障了外國勞動者的技能成長，也為企業提供了長期穩定的人力來源。
育成就勞與技能實習有什麼不同？
育成就勞制度與技能實習制度在目的、職種、轉職自由度及招募人數上都有明顯差異。在目的上，技能實習制度以國際貢獻為主，外國人實習生完成訓練後需返回母國；而育成就勞制度則以培育人才，並支援日本長期職涯發展為主。
在職業選擇上，育成就勞制度與特定技能1號的對應職業基本一致，涵蓋建築、農業、製造業等日本人手不足的產業領域。技能實習制度則在職種上曾有明顯差距，導致人才培養與產業需求不匹配。育成就勞制度的設計解決了這一問題，使制度結構更加連貫。
此外，育成就勞制度在轉職規範上也更具彈性。技能實習制度下，實習生想轉職幾乎不被允許；育成就勞制度則在一定條件下允許移工轉職，例如工作內容與入職前承諾不符，或遇到不可抗拒的原因等。監理機關、公共職業安定所、與技能實習機構會提供轉職支援，幫助他們順利過渡，並維持勞動市場秩序。
招募人數方面，育成就勞制度設定每個產業的招募人數上限，以保障日本國內勞動者的就業權益，並確保外國人才流向真正需要的產業領域。這些上限會依據現有特定技能人數、產業需求及勞動市場狀況進行調整，使人力配置更加合理。
保護外籍工作者權益
育成就勞制度在外籍工作者的支援與保護方面有多項強化措施。首先，監理團體的審核條件更加嚴格，包括職員配置、財務穩健性、諮詢支援體制等。制度要求監理團體具備獨立性與中立性，並設有外部監察機制，以避免利益衝突。然而，優良的監理團體還是可獲得手續簡化等優待。
在技能與日語培訓方面，育成就勞制度要求外籍工作者在入職時具備日本語能力試驗N5程度，並在3年的工作期間進一步提升至N4，以符合特定技能1號資格標準。通過培訓，外國人可以在日常工作中與日本人同事順利溝通，提升工作效率與團隊協作能力。
育成就勞制度也明確了與海外國家的合作機制，要求簽訂二國間協議，確保送出過程合理，防止惡意性的高額費用。此外，制度更為外國人提供了清晰的職涯路徑。完成3年培訓並符合條件的外國人，可轉換為「特定技能1號」身份，最長可居留5年，甚至在部分產業可以提升到「特定技能2號」，成為無限更新次數的工作簽證。這種安排既保障了勞動者權益，也使企業獲得長期穩定的人力資源。而每次審核也是淘汰機制，只留下有能力、有心在日本發展的外籍人才。
日本企業加強選拔「外籍小主管」
隨著2027年育成就勞制度的到來，日本企業對外國員工的培育不再只是「工作補缺」，而是著手打造未來的儲備幹部。對於已具備特定技能1號資格的外國人，企業不僅提供進階培訓，更安排考核與實務經驗，協助他們逐步擔任小主管角色，取得特定技能2號資格。在工作現場，他們不再只是執行者，而是承擔責任、協調團隊、解決問題的重要角色。
儘管特定技能人數眾多，但真正符合日本儲備幹部條件的人才少之又少。正因為制度設有嚴格選拔，未達標者在期限屆滿後須返回母國，而留下的外國員工則更具責任感與向心力，對企業形成強烈的歸屬感。
這種安排就像企業內的「領袖苗圃」，將外國員工從基礎技能學習者培養成具管理能力與專業素養的長期人才。企業因此能穩定獲得熟練、可靠的人力資源，同時促進團隊多元化與創新力。對外國勞動者而言，也獲得了清晰的職涯發展路徑，工作不再是短暫過客，而是可以累積經驗、實現成長的長期舞台。
讓海外白領管理自國藍領
這裡值得關注的是，日本並不僅僅是培育外國移工，而是同時在培養能帶領他們的本國主管。這些主管將負責指導那些日語與技術能力仍處於基礎階段的外國勞動者。
回顧整個發展脈絡，日本最初留下最熟悉日本社會，持有技術／人文知識／國際業務簽證的大學畢業生；接著開放擁有一定專業技能與日語能力的「特定技能」人員；如今，則進一步導入「育成就勞」制度，讓尚未具備足夠日語與技能的人，也能透過培訓在日本工作。
相較之下，台灣至今仍少見讓外籍主管來管理該國一線人員的做法。日本這種分層次、循序培養的模式，確實值得我們學習與警惕。
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