我的前一篇文章從清大事件討論一個基本問題：當校長任期承諾、校內信任與校務問責受到質疑時，台灣現行的大學制度是否有足夠清楚的程序來處理衝突？
這個問題最後會回到一個更根本的問題：大學裡，究竟應由誰決定什麼？
在台灣談到大學治理時，討論常常被簡化為兩個極端：校長權力過大，或是教師過度干預校務。也因此，當人們談到美國大學的「共同治理」（shared governance）時，容易產生兩種誤解：一種認為是教師、校長與董事會平均平分權力；另一種則認為，共同治理不過是校長做決定前的「形式諮詢」。
這兩種理解其實都不準確。美國高等教育中最具影響力的共同治理原則，源自 1966 年由 美國大學教授協會（AAUP）、美國教育理事會（ACE）與大學董事會協會（AGB）共同發布的《大學與學院治理聲明》（Statement on Government of Colleges and Universities）。這份聲明並非法律，也沒有建立全美統一的治理模式，但它提出了一個至今仍深刻影響美國高等教育的核心原則：
大學治理是「共同責任」，但絕非「平均分權」。這個原則，對今天正在深刻討論大學治理的台灣，尤其值得重新理解。
1966 年的聲明，源於「不可避免的相互依賴」
這份聲明有其特定的時代背景。二戰後美國高教快速擴張，學生人數暴增，聯邦研究經費湧入，研究型大學的規模與專業分工日益複雜。同時，民權運動與校園言論爭議，使大學無法再依靠「董事會決定、校長管理、教師教學」這種單向垂直模式運作。
越是複雜的大學，越不可能由單一權力中心主導一切。董事會通常不具備專業能力逐一審視課程品質、研究方法或教師學術資格；行政人員不能單憑管理邏輯決定博士學位標準、研究倫理或教師升等；教師群體則不可能單獨承擔全校財務、法律、募款與公共關係等責任。1966 年聲明將這種狀態稱為大學內部「不可避免的相互依賴」（inescapable interdependence）。董事會、行政人員、教師與學生各自擁有不同的專業、責任與利益，因此極度需要充分溝通與共同規劃。
但請注意：「共同」不等於「每一方權力相同」。1966 年聲明中最重要的觀念在於，在特定議題上，不同群體的聲音應有不同的「權重」（difference in the weight）。而權重的考量，取決於該群體對相應事項所承擔的責任與具備的專業。
換句話說：不是誰的職位最高誰決定一切；而是誰對該事項具有最直接的專業與責任，誰就應扮演主要角色。
因此，真正的共同治理不是每一件事都經由全校投票決定；也不是董事會、校長、教師和學生擁有相同票數；更不是教師可以否決所有預算與行政決策、校長或治理機構只能被動執行教師意見[1] 。核心關鍵在於：在做出決策前，先釐清這是一個什麼性質的問題，再決定誰居主要角色？誰必須參與？誰負最後責任？
教師與學術事務的主要責任
1966 年聲明最常被引用的概念是「主要責任」（primary responsibility）。聲明指出，教師對與學術核心直接相關的事項具有主要責任，包括：課程（curriculum）與教學內容、方法；學術研究標準；教師身分事項如聘任、續聘、升等、終身職與解聘；還有與教育過程直接相關的學生事務。
對學術資格、研究品質與專業倫理最有能力作出判斷的，是同領域的教師同儕，而非董事會成員或行政主管。但必須強調：這裡談到的「主要責任」並不等於「絕對權力」。AAUP 並未否認治理機構作為法人擁有最終權限（final institutional authority），也未否定校長作為行政首長的領導責任。在學術核心事項上，董事會或校長若欲推翻教師的專業判斷，應僅限於「例外情況」，且必須向教師充分說明理由。
這具有三項關鍵的制度意義：
1. 實質參與而非形式諮詢：教師應在議題設定、方案形成與正式決策的過程中發揮作用，而非行政定案後才被徵詢意見。
2. 獨立集體判斷： 教師代表應透過自身的民主程序產生，而非由行政指定的諮詢者。
3. 學術正當性不可取代： 行政效率固然重要，但涉及課程、學位與系所調整等事項，缺乏教師專業參與，決策品質與正當性將大打折扣。
真正的參與，是在決策仍有可能被改變的時候參與其中。
行政與董事會擁有最終權限，更需自我節制
共同治理不是削弱校長，也不是否定治理機構。1966年聲明承認，治理機構通常對大學使命、長期財務與制度存續負有最終責任。然而，擁有最終權限，不代表應該直接干預所有學術細節。因此，聲明特別強調治理機構應適當「自我節制」（self-limitation）：將日常行政交由校長團隊，將教學與研究交由教師專業程序處理。
同樣地，校長也不是單純的「治理機構代理人」或「教師代表」。校長是「整合者」。校長必須規劃校務、協調資源、處理危機，並代表大學面對社會；同時，校長有責任將教師的意見（包含異見）充分傳達給治理機構，並將治理機構與行政團隊的考量向教師說明。因此，校長擔負的是一種雙向責任。校長不能以「行政效率」為由排除教師對學術事項的參與；但教師也不能僅從個別系所利益出發，忽視資源有限與學校永續的現實。
當利益與責任交錯：以清晰程序促進共同參與
許多重大議題（如預算分配、長程規劃、校園建設、系所整併與校長遴選）無法簡單劃分為純粹的「學術」或「行政」事項。以系所整併為例：行政與治理機構考量財務、招生與組織永續；教師則最理解課程連貫性、研究能量與學生學習受到的衝擊。若任何一方單獨決策，都會遺漏關鍵資訊。
共同治理的真正考驗，從來不是「所有人是否意見一致」，而是當意見衝突時，是否有一套公開程序，讓不同的專業、責任與風險都能被充分看見與討論。
而以清大近期事件為例：2026 年 9 月 29 日，清大 4 位副校長發表公開信，呼籲行政團隊「恪守行政中立，回歸法定制度」，強調校務會議是處理爭議的法定機制，行政團隊的角色是「守護程序，而非左右結果」。
這深刻體現了共同治理的精神：行政中立不等於消極不作為，而是一種積極的治理責任。行政團隊需要提供完整資訊、維持運作與程序公平、讓不同意見可以被聽見，但必須與「影響最終決策結果」保持明確界線。這其實也是共同治理的重要精神。若行政團隊既負責執行程序，又在程序之外積極導向特定結果，教師與校內成員將難以判斷自己是在參與真正的治理，還是在配合一場結果已定型的形式演練。
成熟的治理，不是要求行政沒有立場，而是要求行政不能將行政權力轉化為決策結果的預設。特別是當爭議的源頭來自校長個人（如利益衝突、任期承諾或忠誠度質疑）時，這項「程序中立」更顯關鍵。行政團隊的職責是守護大學的體制與程序公平，而非成為校長個人的護衛隊。成熟的共同治理，要求行政團隊在校長個人陷入爭議時，仍能維持資訊公開與程序透明，讓爭議回歸法定機制客觀審議。
衝突時的制衡機制
美國的共同治理體系同樣面臨嚴峻挑戰。例如2025年維吉尼亞大學校長在政府、董事會與校友團體的多重壓力下辭職；2026密西根大學教授的畢業典禮演講引發政治人物與捐款人角力；加州大學洛杉磯分校校長對具爭議性論壇的表態引發對學術自由與行政介入的質疑。這些案例證明：大學治理的困難，往往在於不同角色的權力、責任與專業判斷發生衝突時，是否有足夠清晰的程序進行協調與制衡。
對台灣而言，我們並不缺乏教師代表、校務會議或教評會等制度形式。例如《大學法》規定，校務會議議決校務重大事項，教師代表經選舉產生且不得少於全體會議人數 2 分之 1；教師聘任與升等亦經教評會審議。但與美國體制不同的是，台灣的大學治理高度受制於主管機關（教育部）的行政監督與資源導向。當校內發生重大爭議時，教育部往往被推至第一線扮演最終裁決者。因此，我們除了思考校內制度是否給予教師「實質影響力」之外，更必須釐清外部行政主管機關介入校園治理的合理邊界。
走出席次迷思：建立「實質參與」與責任倫理
當前台灣許多校園衝突，容易陷入雙方互不相讓的語言。行政方認為「我們一切依法送校務會議審議」，教師方卻覺得自己在決策形成的關鍵過程中，根本沒有被納入。若教師直到最後一刻才接獲資訊，沒有時間評估替代方案，形式上的「審議」便難以稱為真正的共同治理。
未來台灣高等教育可從 5 個方向深化制度：
1. 明確界定學術核心事項：各校組織規程與校內章則，可以更清楚界定哪些事項（如課程、聘任、學術單位調整）必須以教師專業程序為主。這不是排除校長或行政，而是讓所有人都清楚知道：有些決策不能只靠行政命令完成。
2. 確保教師提前參與：在系所整併或重大校務發展方向（如招生調整、學術人力配置、研究資源重分配）界定階段，即讓教師取得必要資訊並提出替代方案或參與討論。真正的共同治理，發生在決策仍有可能改變的時候。
3. 落實資訊揭露與理由說明：涉及重大校務爭議或校長兼職遴選等攸關全校利益的事項，應充分公開資訊；若最終決策與專業機制意見不符，應說明理由。
4. 避免將共同治理誤解為「共同否決」：共同治理不是賦予每個人否決權。不能因為每項政策都需要充分討論，就癱瘓行政效率，行政也不得以效率作為藉口，把教師參與降為形式。
5. 釐清教育部的行政監督與大學自治邊界：談台灣的大學治理，無法脫離主管機關教育部的角色。教育部在處理校園爭議或校長聘任核定時，應扮演「程序正義的守護者」。主管機關的責任在於監督校內程序是否公開透明、是否符合法規；而非在校內意見分歧時，直接以行政裁量權介入學術裁量或取代校內民主機制。只有當主管機關尊重大學自治與校內實質共同治理的結果時，台灣的大學才能真正建立起成熟的自律與問責體系。
結語：共同治理是一種責任倫理
1966 年聲明給台灣最寶貴的啟示，不是某種具體的委員會設計，而是一套責任倫理。
教師若主張學術主導權，就必須提出超越系所私利的專業判斷，面對資源有限的現實；校長若主張改革決斷，就必須公開透明、尊重專業程序，並願意對不採納異見提供合理解釋；行政團隊負責維持程序與校務運作，必須守護程序公平、不將行政資源轉化為決策結果的預設；治理機構必須對大學使命與公共信任承擔最終責任；主管機關（教育部）若主張公共監督與資源問責，就必須恪守大學自治界線，尊重校內實質共同治理的程序與專業判斷，成為程序正義與學術自由的守護者。
共同治理的目的，從來不是要尋找一個「最有權力的人」，而是建立一套制度，讓不同權力依專業與責任被合理配置、互相制衡，並各自對決策負責。
回到清大事件，最重要的或許已非個案去留，而是當爭議再起時，我們的大學是否已具備足夠健全的制度，讓行政守住程序、教師發揮專業。大學治理不是要找出誰應該擁有最大的權力，而是要確保沒有任何一種權力，可以在缺乏充分資訊、缺乏適當程序與缺乏責任的情況下，單獨決定大學的重大方向。
（作者為美國西維吉尼亞大學公共衛生學院教授）
[1] 本文將較常使用的「董事會」一詞調整為「治理機構」（governing board），主因是美國高教的 governing board 在制度上有其特定意涵（如Board of Trustees、Board of Regents、Board of Governors等），依州別、學校性質及制度而不同。AAUP 聲明中指其為大學的「最終機構權限」（final institutional authority），與台灣現行的校務會議或校長職權無法直接劃上等號。使用「治理機構」一詞，旨在聚焦權責分配，避免讀者誤以為本文主張將美國董事會制度直接移植台灣。
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