清華大學校長高為元在第二任期開始之初參與夏威夷大學校長遴選，引起校內外議論。有人將此事視為個人職涯選擇，有人質疑校長對清華大學的承諾，也有人認為，在校長已獲續任支持並展開新任期之際，參與外部遴選之前，是否已向校內共同體作出充分且及時的說明，值得討論。
但如果討論只停留在「一位校長該不該另謀高就」，問題很容變成對個人動機的猜測，反而忽略了更重要的制度問題：一所大學究竟由誰治理？校長由誰監督？當校內出現嚴重信任危機時，誰有權啟動問責？又應遵循哪些必要的程序？
這不只是清華大學的問題，也是台灣高等教育長期缺乏充分討論與制度化處理的治理問題。
校長有權領導，但不是大學唯一的領導者
大學需要校長。校長必須整合資源、擬定發展策略、面對政府與社會、處理財務壓力、延攬人才，也必須在校園出現重大爭議時作出艱難決定。若把校長想像成只能被動執行校務會議決議的行政首長，既不符合大學運作的現實，也不利於學校的長期發展。
但校長不是大學唯一的領導人。大學是具有特殊公共功能的組織，它不能只是政府管轄下的行政單位，也不應只是由校長單方面領導的組織，更不是由校務會議或教授群體以「教授治校」之名掌握所有實權的共同體。大學的核心任務是教學、研究與人才培育，而這些工作仰賴教師的專業判斷、學生的學習經驗、行政體系的支持，以及社會大眾對大學公共使命的信任。
因此，大學治理真正要問的問題，不是「誰的權力最大」，而是：誰有權作出哪些決定？哪些事項必須由教師實質參與？校長的權力如何受到監督？校內重大爭議如何被查核、說明與處理？當政府、媒體、校友或捐款人施加外部力壓時，大學如何兼顧學術自主與公共責任？
清大事件正好把這些重要問題推到檯面上，值得臺灣社會共同思考。
真正的關鍵，在於資訊與信任
校長參與其他大學的遴選，在高等教育人才流動中並非罕見。但從制度角度來看，真正值得討論的不應只是「忠誠」或「利益衝突」的道德判斷，而是：在校長已獲續任支持、即將或已經展開新任期的情況下，校內共同體是否獲得充分資訊？相關外部職務申請與遴選，是否有明確的揭露與利益迴避規範？校長、遴選程序及學校治理機構，是否提供了足以維持校內外信任的說明？
這樣的區分非常重要。如果沒有清楚的制度，我們就只能在每次爭議發生後，依賴媒體揭露、當事人回應、不同政治立場或校園人際網絡來判斷。如此一來，問題不會因為某一位校長的去留而消失；下一次同樣的資訊不對稱、信任破裂與程序爭議，仍然可能再次發生。
更成熟的做法，應該是把這些問題制度化：大學應事先規定，校長在任期內申請重大外部職務、參與可能影響任期承諾的遴選，或出現可能涉及利益衝突的情況時，應向哪些機構揭露、如何揭露、由誰審查、何時應迴避，以及校內成員可以透過什麼方式取得相關資 訊。這不是限制校長的人才流動，而是承認校長職位所承載的高度公共信任，並為這份信任建立必要的制度保障。
大學已有教師參與決策，卻仍需要實質治理
有人可能會問：台灣的大學不是早已有校務會議嗎？
答案是，有，而且法律上的制度保障並不弱。《大學法》規定，大學設校務會議，議決校務重大事項；教師代表必須經選舉產生，且不得少於全體會議人數2分之1。校務發展計畫、預算、組織規程、重要章則、學院與系所的設立或停辦，以及教務、研究與其他重要校務事項，均屬校務會議的審議範圍。此外，教師聘任、升等、停聘、解聘、不續聘及資遣等事項的原因認定，依法應經教師評審委員會審議。
這表示，台灣的大學制度並非完全由校長一人治理；教師在校級治理及教師人事事項上，早已具有法定的參與基礎。
問題在於：有代表席次，不必然等於有實質決策的影響力。校務會議是否在決策形成之前取得完整資訊？教師代表能否充分檢視預算、組織調整及重大政策的不同方案？重大決策是在校內已經拍板後才送交會議追認，還是在結果仍有可能改變的階段，就已經充分討論？教師評審委員會及其他學術委員會的專業判斷，是否真正受到行政體系的尊重？這些問題，才是衡量大學治理品質的關鍵。
教師代表過半，是重要的民主保障；但如果教師代表只能在最後一刻面對既定方案表態，或缺乏完整資料、充分時間與替代方案的情況下做出決定，那麼，形式上的代表性仍可能無法轉化為真正的治理參與。大學治理的關鍵，不只是「誰坐在會議桌旁」，而是「誰能在決策形成之前取得資訊、提出不同方案，並真正影響最後的決定」。
這也正是台灣高等教育下一步更需要面對的問題：我們究竟要的是「教師參與的制度」，還是真正具有實質影響力的「共同治理」？
如果答案是後者，那麼清大事件所帶出的，就不只是校長個人的去留問題，而是台灣的大學治理制度是否已經足以面對下一個爭議。
校長去職不能靠輿論，也不能沒有問責
大學校長不是民選首長，校長任期中去職，也不應由媒體聲量或一時的政治壓力所決定。任期保障有其必要，否則校長難以推動需要長期投入的校務改革；但任期保障並不意味著校長可以不受監督，更不代表校長不需要為其決策與治理負責。
現行《大學法》第 9 條規定，公立大學校長任期未屆滿前的去職方式，由各大學組織規程定之。換言之，台灣現行法律並未以全國一致的方式規定「校長如何去職」，而是將相關程序交由各大學透過自治規範加以設計。
依清華大學公開的組織規程，校長除自請辭職外，若因重大事由啟動去職程序，須由3分之1的校長同意權人（教授及副教授）連署提出，再經校務監督委員會查核；其後由校長同意權人無記名方式表決，且同意票必須達全體校長同意權人過半數，始得通過去職案，並報請教育部解 聘。
這套制度設計所傳達的，是一項重要的原則：校長去職是攸關大學治理與校務穩定的重大決定，不應僅因校友不滿、誠信爭議、媒體輿論或短期的校園風波，就輕易啟動或形成去職壓力。但另一方面，制度設計真正需要面對的問題是：究竟什麼情況才算「重大事由」？誰具有校長同意權？查核程序由誰進行、依據什麼標準？校長本人是否有充分的說明與答辯機 會？表決結果應公開到什麼程度？教育部又應在何種情況下介入？
這些問題如果缺乏清楚、透明且可受檢驗的規範，再高的去職門檻，也可能因程序不透明而引發更多爭議。真正能維持校長任期保障與大學問責之間平衡的，不是讓校長「不能被罷免」，而是讓所有人都清楚知道：什麼情況可以啟動去職、依據什麼程序進行，以及誰必須為最後的決定負責。
美國的提醒：不信任不等於罷免
美國大學近年一連串治的理衝突提醒我們：大學校長的去留，從來不只是校長個人的問題，也不是把決定權交給董事會，就能自然解決的問題。
2023 年，西維吉尼亞大學（West Virginia University）為推動大規模的「學術轉型」（Academic Transformation），計畫縮減部分學術項目與教師職位，引發教師對財務決策、資訊透明及程序正當性的強烈不滿。WVU University Assembly 最終以 797 票對 100票通過對校長 E. Gordon Gee 的不信任案，並以 747 票對 79 票要求暫停相關改革。然而，不信任案通過後，校長並未因此立即去職，因為校長的任免以及學校重大策略方向，最終仍主要由董事會決定。
這個例子首先說明一件重要的事：教師的集體不信任具有治理上的意義，但不等同於法律上的罷免權。教師可以透過正式程序表達對校長的領導與重大政策的不滿，但這種表決本身並不當然產生校長去職的法律效果。因此，真正值得檢視的，不只是「教師有沒有投票」，而是教師是否能在學術單位調整、課程存廢、研究條件與教師人力規劃等重大決策仍有可能改變時，就取得充分資訊，並有實質參與及表達意見的機會。共同治理的核心，不是讓教師擁有最後決定權，而是避免重大校務決策在缺乏資訊與實質參與的情況下被單方面決定。
2025 年維吉尼亞大學（University of Virginia）的事件，則帶出另一個更棘手的問題：誰來監督董事會？校長Jim Ryan在聯邦政府壓力下離任後，維吉尼亞大學教師會（UVA Faculty Senate）要求校董會說明導致校長離任的決策與協商過程，之後更要求暫停校長遴選，並追究董事會主席的責任。這件事提醒我們，董事會並不是天然中立、也不是只負責監督校長的機構。董事會本身也可能面對政治、法律與外部環境的壓力，因此，其重大決策同樣需要受到適當的程序、理由與透明度要求。換句話說，如果校長需要被問責，決定校長去留的董事會也不能成為問責制度之外的「最後黑箱」。
再以 密西根大學（University of Michigan）為例。該校2025年宣布終止原有的DEI 2.0策略，並關閉多元、公平與共融及健康公平相關辦公室。校方將此解釋為資源與政策調整，但相關決策也發生在聯邦政府政策、執法訊號與經費風險的背景下。這個案例進一步說明，大學治理不能只討論校長與教師之間的關係；政府也可能透過法規、補助與資金條件，實質影響大學內部的政策選擇。
因此，美國經驗值得台灣參考的，並不是「讓教授會接管大學」，也不是「由董事會全權決定校長去留」。它真正提醒我們的是：校長需要受監督，教師需要有實質參與，董事會或其他治理單位也必須接受問責；而政府的外部監督，則必須有清楚的法定界線。
校長不是大學
清大事件不應只被看成一場個別校長的風波。它更值得成為台灣重新思考大學治理的契機：大學不是一家公司，不能只用董事長與執行長的邏輯來理解；大學也不是一般政府機關，不能只靠行政命令運作；大學更不是任何單一群體可以完全代表的共同體。校長不是大學。大學也不是校長遴選委員會、校務會議、教育部或某一群教授。
成熟的大學治理，不是在衝突發生後才臨時找方法解決，而是事先建立一套能夠處理衝突的制度：校長應有足夠的領導與決策空間；教師在涉及學術專業的核心事項上應有實質參 與；學生與其他校園成員應享有適當的參與和知情權；教育主管機關則應在公共責任與大學自治之間維持清楚而適當的的界線。
如果清大事件能促使台灣重新思考「誰決定什麼、誰監督誰、誰必須為決策負責」，那麼它就不只是一場校長爭議，而可能成為臺灣高等教育治理改革的一個重要起點。
真正需要的，是有層次的問責制度
台灣的大學治理不應被簡化成「校長權力太大」或「教授權力太大」的二選一。現行《大學法》的設計已將不同層面的校務權責分配給校長、校務會議及教師參與的各項機制；真正值得檢討的，是這些制度是否具有足夠的代表性、資訊透明度與實質決策能力。
因此，台灣高教改革不能只停留在校長遴選或校長去職的技術性問題，而必須進一步回 答：對於課程、教學、研究、教師人事、預算、組織調整以及學校長期發展方向，不同治理群體究竟應該擁有哪些權限？應在什麼時點參與？又應對誰說明、對誰負責？
這正是美國高等教育「共同治理」概念試圖處理的核心問題。它並不主張教授治理一切，也不接受校長或董事會可以單方面定義大學的方向；他所追求的，是依具專業、責任與決策性質，合理分配不同治理角色的權力與責任。
對台灣而言，真正值得借鏡的，不是複製美國制度，而是重新思考：當大學面對重大爭議時，我們是否已經有一套足以讓不同權力彼此制衡、讓不同聲音真正被聽見，也讓每一項重大決策都能找到相對應責任人的治理制度。
（作者為美國西維吉尼亞大學公共衛生學院教授）
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