在管理學院的組織行為與策略管理課堂上，我們常提醒學生一件事：真正危險的組織，往往不是外敵太強，而是內部開始分不清楚「私人信任」與「制度正當性」之間的界線。
2026 年 5 月爆發的馬英九基金會風暴，正是一個極具代表性的治理案例。一位長年被奉為政壇「頂級操盤手」的核心幕僚，在沒有正式董事席次、沒有法定治理身分的情況下，強勢主導查帳、整頓，甚至試圖直接對董事會下達限期通牒。然而，當董事會開始集體流會、家屬進一步聲請「輔助宣告」後，局勢卻在極短時間內徹底翻轉。
真正耐人尋味的地方在於：這並不是一位沒有政治經驗的人。恰恰相反。他一輩子都活在權力、派系、風向與生存賽局裡。照理說，像這樣的人，應該比任何人都更早察覺，當創辦人開始進入高齡、健康風險與意思能力敏感期時，整個組織真正的合法性來源，其實早就已經開始轉移。諷刺的地方是，這一次，他卻似乎比所有人都更晚接受「舊權力結構正在崩解」這件事。
權力最危險的幻覺：把私人信任誤認為制度產權
在許多高度依附創辦人的組織裡，都存在一種特殊角色：沒有正式職位，卻長期擁有實質影響力的人。但當一個人長期處於這種位置，他很容易逐漸產生一種認知滑移：他開始把創辦人的私人信任，誤認為自己對組織擁有某種「實質產權」。於是，原本只是依附於創辦人的影響力，開始慢慢轉化成對組織的實質控制欲。
當沒有正式法定身分的操盤手，開始主導查帳、整頓，甚至試圖直接對董事會施加壓力時，他在治理本質上其實早已不只是幕僚，而是逐漸進入「實質控制人」（De Facto Governor）甚至「實質董事」（De Facto Director）的位置。而一旦跨過這條界線，他承擔的，也不再只是政治風險，而是接近正式董事等級的法律責任。然而，真正能穿越接班、權力轉移與法律風險的，始終是正式治理架構本身，而不是私人默契。
從行為決策科學來看，這場風暴呈現出典型的「過度自信偏誤」（Overconfidence Bias）。當一個人長期位居權力核心，並且過去一次次成功操盤、扭轉局勢後，很容易形成一種心理慣性，認為過去有效的方法，未來都會有效。這種成功經驗，會慢慢產生近乎麻醉性的掌控感。他開始相信，自己與創辦人之間長期建立的信任與默契，足以凌駕正式治理架構；甚至誤以為只要創辦人本人還願意授權，自己就能繼續直接影響董事會與整個組織。
但真正的問題是，環境早就已經改變了。尤其當外界開始出現「記憶退化」、「意思能力」等訊號，組織開始面臨嚴重的「關鍵人風險」（Key-Man Risk）時，對任何成熟的風險管理者而言，這其實都代表一件事：權力來源本身，已經開始進入高度不穩定狀態。然而，他卻似乎仍深信，自己的權謀與操盤能力，可以跑得比生理退化與治理重組還快。這正是高階決策者最危險的認知錯覺。
真正的風險訊號，其實早在幾個月前就已經開始浮現。在所有高依附型權力結構裡，當舊靠山開始不穩時，真正敏感的人都會開始重新尋找下一個合法權力中心。百官會開始找下家，董事會會重新計算自身的善良管理人注意義務（Duty of Care）與法律責任風險，家屬則會逐漸成為新的合法性入口。這幾乎是所有權力交替期最基本的生存直覺。
然而，最諷刺的地方就在於：當整個組織都已經開始重新計算風險時，這位一輩子精於權力運作的軍師，卻似乎仍深信自己能靠一紙私人授權繼續指揮全場。即使手中已經握有吹哨者提供的帳務資料，他仍沒有選擇及早與真正握有未來法理正當性的家屬建立同盟，反而一路把衝突升高，甚至逼到家屬不得不親自透過法院與醫療程序介入。
這場風暴本質上，其實是一個典型的代理人問題（Agency Problem）。當創辦人長期透過私人信任授權特定核心幕僚，而這些非正式代理人又逐漸取得實質控制力時，組織便可能同時存在兩套平行治理結構：一套是法定治理體系，另一套則是依附於創辦人私人授權的非正式權力體系。而當創辦人的健康與權威開始不穩定時，這兩套體系之間原本潛伏的張力，便會全面浮上檯面。
決策崩盤真正的關鍵：連續錯失 3 次制度化機會
第一個關鍵時間點：2 月底。當原執行長離職、多數董事尚未完成重新站隊時，其實仍存在將非正式影響力「制度化」的機會。若當時能及早進入董事會體系、正式取得法人治理身分，後續許多合法性問題原本有機會被提前化解。但他顯然仍深信，過去長期建立的私人信任與政治默契，足以繼續直接影響整個組織。
第二個關鍵時間點：3 月底。當外界開始浮現創辦人健康與記憶退化訊號後，對任何成熟的風險管理者而言，這其實已經是極高等級的治理警訊。然而，他卻似乎仍選擇相信自己想相信的訊號。創辦人短暫清醒時的支持、基層持續送來的帳務資訊、內部吹哨者的靠攏，都讓他誤以為自己仍牢牢掌握局勢。但，高層與董事們此時其實早已開始重新計算自己的風險位置。這正是典型的確認偏誤（Confirmation Bias）。
第三個關鍵時間點：5 月董事會流會前後。當董事們已經透過制度性不作為（技術性流會），明確展現防禦姿態時，整場賽局其實早已從內部權力鬥爭，轉變成法理正當性的保衛戰。但他卻似乎仍相信，自己能依靠創辦人的私人授權與過去累積的權力威望，繼續直接影響整個治理體系。甚至到了最後階段，仍試圖強推高齡創辦人站上第一線。而這一步，也直接踩到了家屬與法理體系的底線。當「輔助宣告」與醫療鑑定正式啟動，透過司法程序開始凍結非正式授權時，整場賽局便徹底進入法律與治理主場。
直到這一刻，實質控制人才發現，過去所有建立在默契、信任與影響力上的控制感，在制度鐵壁面前，其實脆弱得驚人。
結論：給企業治理者的決策科學思維
這場風暴最值得所有企業治理者警惕的，並不是政治輸贏，而是一個極常見、卻經常被忽略的人性錯覺：當一個決策者長期活在創辦人的信任與默契裡，很容易逐漸誤以為那就是自己的制度權力。
對高階治理者而言，這場事件至少揭露了兩個極具警示性的決策問題：「警惕確認偏誤」與「釐清代理人邊界」。非正式權力或許能在平穩時期提高效率，但所有建立在私人默契上的影響力，終究都不能取代正式治理架構本身。
這不只是政治組織的問題。許多家族企業、創辦人型公司，甚至高度個人化領導的機構，都可能重複上演同樣的治理悲劇。在權力交替的時代裡，最危險的，往往不是失去靠山，而是太晚察覺靠山早已改變。
（作者為國立陽明交通大學科技管理研究所副教授。）
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