如何打造一個數位國家，這個題目一直是自詡為「資通訊能力強大」的台灣，很多人心心念念的一個題目。
筆者作為多年軟體工作從業人員，曾有幸在有史以來最瞭解網路的法律政委，前蔡玉玲政委辦公室服務，參與「虛擬世界法規調適」專案，親身經歷過許多影響網路深遠的法案推動，包含閉鎖型公司、第三方支付、在家工作、多元計程車、網路賣藥、網路賣酒、開放資料及去識別化議題等，也曾參與政治選舉幕僚工作。過去長期擔任台北市政府市政顧問積極參與系統規劃，也在嘉義縣跟新北市地方政府服務幾年專攻資訊服務。
近幾年來，雖已回到商業市場打拚，仍希望提供一些過程、風景給有志之士參考，希望能試著從執行者觀點思考，提供我國在數位國家的盲點與反思。
One or nothing？單一的破碎思維
伴隨這個主題而來的，往往是「數位轉型」、「資管總處」（最新的版本是數位發展部）、「資訊一條鞭」、「資通訊基礎建設」等等略嫌艱澀的詞彙。彷彿所有的問題都是集中在「決策」上，只要有一個單一的指揮鏈，把一個有腦袋的人放到數位的頭上，這些問題都可以迎頭而解。
現實是，就筆者的專業能力跟經驗，過去光是執行一個地方政府不大不小的專案，從培力到落實執行，至少就需要3個月到半年。
以台北市政府的「社區關懷據點管理系統」專案為例，該專案提供欲設立社區關懷據點的NGO申請並補助經費。因申請程序龐雜，核銷困難，所以希望透過資訊工程完成申請、紀錄、核銷一體的系統。
規劃前期，我們每週進行需求討論及確認會議，啟動時至少就召集了8次會議，確認各項細節。因為使用者為非專業的據點人員，執行時需要安排人員進行導入評估及確認，確認後還得針對現場困難進行調整，包括使用者提出的疑問，也需仔細瞭解回應。
一個正常的資訊分析工作，跟專案的發展生命週期是息息相關的。筆者常笑說資訊系統是活的，他是個生命體，跟小嬰兒一樣需要被分析師跟團隊細心呵護及照料。
一個人能執行督導跟參與的計畫，筆者在全盛時期頂多也就是8個，這已經是一個不可思議的數字了，但整個國家同時在執行的計畫卻是數以千計的。
執行一個專案，並不是下一個採購，不是決定好廠商跟資源分配之後事情就結束了。我們不能再期待單一強者能夠拯救世界。單一強者比不過螞蟻雄兵，有將無兵一樣被海淹。即使我認識的夥伴唐鳳，應該是有史以來最會寫程式跟最有軟體思維的政委，但若沒有足夠的授權、信任，讓他融入部會的時間跟規劃，訓練有數位素養的兵跟將，一樣會是只能偶爾發亮，卻無法全面性的作為。
Buy the right thing：別再撒了錢卻啥都沒買到
軟體採購不能使用「先買再說」的思維，必須充分設計。過去筆者長期參與各專案的規劃跟顧問工作，從長照資訊系統、傳染病追蹤系統（trace）到各類地方政府計畫，參與的過程往往碰到幾個很常見的尷尬問題：資訊單位跟廠商、承辦人大眼瞪小眼，承辦人需要考慮自己跟長官的政策目標、跨單位的本位立場，廠商有自己的人力資源問題，資訊單位在想自己的預算怎麼辦、資安規定等等。導致三方都是想辦法防守自己的部分，最後往往妥協在「跟現況最像的版本」，因為這是承辦人最能想像，廠商做的事情相對最少的版本。
但其實跨專案需要的是合作，所以往往他們的需求跟執行開一開就會卡住，然後筆者就會作為專家，被召喚去協助他們梳理問題。
以曾經參與的某中央系統為例，當時業務單位算是比較看重系統執行的，於標案中強調使用體驗，要求使用者測試，但遲遲無法與廠商達成共識。業務單位覺得系統對操作者不夠友善，質疑廠商能力，於是向外尋求專家協助。
筆者加入專案後，仔細跟業務單位討論，記下業務單位覺得不對的地方，討論後發現其實是業務單位所給出的需求情境不夠完整，廠商以「達成就好」的角度，無法觸及業務單位想處理的細節。於是我協助業務單位列出更細的具體目標，寫下主要的使用情境，讓廠商知道什麼是業務的期待，並且雙方就期待有困難之處逐一討論。若確實是執行上有時程跟資源困難，筆者會協助與業務單位溝通，業務單位也更願意信任第三方的專業顧問評估。規格上不清楚的使用者測試體驗，也在廠商摸索、我們協助之下，跟業務單位取得一個更可能執行的做法。
另外，因為多數系統缺乏合理的規劃分析，所以承繼既有系統的風險跟成本都非常高，相對的又會以「只是維護並非重寫」的說法大幅壓低預算。風險高又報酬低的情形，導致廠商並不願意承接其他人的系統。「換廠商等於整套重來」的現象非常頻繁，也消耗已經不多的系統規劃資源。與其一直反覆重開規格，還不如聚焦在有問題的部分，修復脆弱的體質。
筆者的經驗是，他們只是需要一個能信任的專家來協助分析，確保這個專家能降低溝通成本，說服大家。這也是筆者能持續累積相關經驗的核心理由。需要這種分析服務的專案太多了，只要多些人把這件事情做對，我們的服務規劃會跟現在完全是不同的風景。
Who：誰來執行？誰正在執行？
談到這題，我們往往都會無視已經存在的單位（不然就是提到那幾個有名的指標人物），我想我們可能本質上認為這些人無法承繼這些使命跟目標。但非常諷刺的是，在我們「外人」大放厥詞的同時，真正在第一線努力創造出改變的，而且真的有機會改變的、也是這些人。
不是在行政機關待過的人，實在是很難看見他們，感受他們心中的精神分裂感。如果他們要認同這些改造意見，好像就得承認自己是問題的根源。筆者認為，我們不應用這樣的二分思維進行論述。
有幾個組織筆者認為算是很有意義的，在此點出。地方政府及中央部會其實存在一個「地方政府資訊聯誼會」，各縣市的實質資訊負責人都會加入，互相進行即時的討論，中央也有一個中央部會的聯誼會，筆者之前有幸在簡處長的介紹底下加入並與大家交流。一般是每半年會有一次跨縣市的分享活動。
另外TCA台北電腦同業公會也值得一提。我在地方政府服務的日子，這些顧問夥伴也非常積極的來找我們討論，希望瞭解我們會怎麼規劃設計資訊服務方案。他們同時跟國發會資管處長期合作，在做跨政府資料串接以及地方政府資訊輔導的服務。對如何引導地方政府作對的事情、持續推動資訊概念深化，有著長遠的影響。如電子公文推動，開放資料推動，各類跨機關資料交換閘門計畫，促進系統整合等等。
過去我們對這類組織可能不見得都能夠理解他們在做什麼，但這單位有好幾個夥伴是會讓筆者覺得感動的，真的能夠協助地方政府跟中央機關搭起友善溝通的橋樑。
體制內其實還有很多人能正確的認知到問題的現況，在現況中努力推出改變、改善。很多資訊職系的前輩雖然位居高位，但過去筆者只要對政府機關有不懂的地方，筆者都會試著找他們討論瞭解更多真細節，他們往往也都不吝跟我分享。言談之中，筆者雖然討論到最後多少會感受到這些夥伴身上的無力感，但不管是資訊或非資訊職系，還是可以看到很多人在付出努力改變。
這些人都是默默執行改善的無名人士。我們所推動的制度，要如何「不忘本」的，照顧到這些曾經真的在推動事情的人，這是我們要持續思考的事情。
其實這國家有一個有趣的獎項叫做「政府服務獎」，因為鼓勵服務改善跟創新服務，這幾年來幾乎都是資訊服務奪獎。但媒體關注少、社會認知也少。我們想要推動數位服務，不能忽略這些已經存在的基礎現象。
Centralize：中央集中資源？地方發揮創新？
過去這幾年特別明顯的一個問題，是跨縣市資源落差太大。五都資訊資源相對充裕，可以開大系統，其他地方政府無力支應，只能請求中央政府幫忙。
這形成兩個問題：首先，地方制度無法自行發展在地的延伸制度，治理的邊界受到中央系統的限制。另一個角度，這樣的發展也懲罰先行者。六都作為系統及機制的領頭羊，其系統為多年累積，而近幾年中央往往認為只要修改政策時一併修改其提供的系統，這些服務的先行者理所當然都得合法跟上。
但政策形成過程的討論甚少，執行時間過於倉促，甚至社福政策還曾發生直接先公告執行，事後再追溯半年的情況。以政府預算年度編列的做法，根本無力應付這類的系統轉換。要切換到中央，又得面對許多自有政策的延續跟處理問題，新北跟台北在這點可說是首當其衝。
有資源的人忙著應付中央，地方又失去自己的手腳，那誰來帶領創新？這樣的現象，也可以拿來作為一條鞭思考的借鏡。如何讓服務設計進入介面思維，透過資料介面處理，而非系統介面處理，是一個此刻稍有進展、尚未深化，而且是急迫的題目。
另一方面，資安體系也對這些多樣系統揚起大旗，在「有系統就是有風險」的思維底下，這些系統正在以極其粗暴的方式在整併。
Politics：應更積極鼓勵代議士參與資訊規劃
其實資訊需求也是一種民意。這幾年來民意代表普遍關注重大建設，但人民卻對民意代表的資訊素養無所要求。試問，如果民意代表不懂資訊，他們如何審議資訊政策？如何規劃資訊預算？
這也是為什麼這個議題的討論一直無法前進的核心理由之一。代議士並不瞭解資訊，很多資訊政策規劃沒辦法落實合理的討論跟監督。該給錢的時候被當肥貓，真的在基礎建設撒錢的時候又看不見。
資通訊是非常需要資源的，我們需要更專業的代議士來監督政府機關進行資源的分配跟使用，同時能夠允許跟鼓勵政府進行結構性的資訊政策調整。要撼動一個具有歷史的制度，絕不能缺乏民主本身的評議跟支持。
筆者並沒有足夠的能力能夠為整個國家擬定方針。但曾經這幾年的見識，希望能讓這個議題的討論不要每次都「從零開始」，彷彿沒有盡頭的迴圈一般。
我們都對這些議題有些「膝反射」等級的見解。但解決這些問題，需要的是瞭解結構，深入結構，試著跟這些問題共生共存，並且尋找新的平衡。但願，我們都能持續再前進一步，不要讓那些還在努力中的人，背負這麼多的無力感跟負擔。
（特別感謝國立台南大學行政管理學系曾憲立助理教授，於在文中部分論點的討論及提醒。）
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