4月初發生的太魯閣事件，行政調查報告晚了3個月，才在家屬控訴與國民黨施壓之下終於公佈。在這百日的時間裡，台鐵被家屬指控將責任推得一乾二淨；而身為主管機關的交通部，更沒有在調查報告中被指認有任何疏失。
我剛進鐵路單位工作時，正碰上普悠瑪事故。我們宜蘭這批新人被派往羅東博愛與聖母醫院，擔任因事故受傷住院旅客的關懷小組。當時所有站長都要輪守，作為協調窗口，隨時解決旅客與家屬遇到的各種困難。
那時我所屬車站的陳站長，是一位斯文內斂且忠厚的老實人。他沒有什麼特別高超的能力，但在一對一的情境下，很快就得到家屬的接納，被信任、被需要，也願意盡力解決他們的困難，是種老台鐵的人情味展現。
我不禁在想，就不說「原諒」，光是能被接納、讓自己的處理方式被認可，要怎麼做到？在大事故中，除了現場肇事者會有直接的愧疚感，其他所有人都藏在事業機構的外殼下，沒有丁點人性的知覺。具體反映出來的樣子，都是生硬的制度、辦法、原則、獎懲。但受害者與家屬期待的，是希望你表現出「人性」該有的、從愧疚而生的重視與態度。
連內部都互相卸責，又要如何對外負責？
政府機構或事業單位，能展現得「像一個人」嗎？組織的頭臉人物是可以做到：當時的交通部長下台了、台鐵局長也換了人。但說真的，這幾個人的職涯交換，也不過是責任政治的庸俗，表達給社會看、平息責難壓力，不代表受害者就能感受到組織的真誠歉意。
在基層，常常也會聽聞事故應該「檢討上級」的聲音。我們覺得層級越高、責任越大，某種程度意味著事不關己。這可能是事實，卻也彰顯了組織的脆弱。明明人人仰賴制度各司其職、共同合作每個環節、由同仁建立組織文化，最後卻只淪得上下間互相撇清關係，在實務上把責任推給第一線扛，或者完全相反，認為不管發生什麼就是上級要承擔一切。
這樣徹底失去組織的連貫一心，那麼，平常連在組織內都感受不到、無法理解不同層級的處境，也無法協助合作，對外怎麼還能有什麼「展現感同身受」的人性呢？就算靠組織領袖人物的人格特質來達成，也不見得能令整體組織信服你的判斷與對外態度。這樣一來，領袖又如何真能「代表組織」呢？
組織要有同理和共感，才能更有人性
這或許是行政機構，尤其是交通部與台鐵的重要課題。你得像個人，透過照顧員工，達成同仁一體的歸屬感，願意共同為目標努力，共同承擔責任、理解、自省、幫助各階層解決問題，而不是老想著自己或檢討別人。
最近交通部與台鐵的疫苗規劃也是血淋淋的例子，讓上至交通部與衛福部、下至第一線員工的各層級間產生非常大的信任危機。這些撕裂很難扭轉，但發號決策的部級單位大概都渾然不知。
在太魯閣事故中，承攬商的責任、台鐵的責任、交通部的責任，或者說，整個政府的責任，在政策制度下，早已經把所有人都拴在一塊；組織要能有同理與共感，展現得像個人，你才有一個像樣的誠意，也才有機會被接納與認可。我認為，這才是所謂台鐵改革的系統性問題。
（作者為台鐵營運人員。）
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