圖片來源:天下資料,黃明堂攝。

我家附近的郡立公園佔地16平方公里,山裡有不少野生動物,野火雞、鹿、小狼、山貓,聽說偶爾還有山獅現蹤,但從來沒見過。如果到了黃石國家公園,面積大了不只500倍,各種小動物不說,還常見野牛成群,麋鹿當道,黑熊不時在露營區出沒,覓尋人類的食物。但是真正要看野生動物還是要到非洲,獅虎豹狼,大象斑馬長頸鹿,在那兒一應俱全。

一方土養一方人,生物的種類、大小、數量跟生態圈息息相關。一個國家的產業也是一個生態圈,它跟生物生態圈不盡相同,比較不受地理疆域的限制,但是無論與供應商、合作夥伴、客戶的上下游關係,或是人力資源和資金的取得,總是脫離不了與地緣的密切關係。

除了街角的雜貨舖和小吃店之外,現代企業都面臨成長的壓力,營業額、利潤年年都要挑戰新高,經營策略和管理制度也得因應調整,員工人數自然隨著業績成長,到了一定規模之後,必然面臨自身所處的產業生態圈的天限。

與其他人口大國相較,像台灣這樣一個人口和經濟小國,企業在成長的過程中,更容易面臨產業生態圈的侷限,想要超越,首先需要瞭解和面對。

經濟規模是經營者日夜縈繞心頭的課題。開發一項產品的研發費用,如果能銷售兩百萬件成品,研發成本是銷售100萬件的一半。公司員工從100人成長到1,000人,管理團隊不需成長10倍。因此經濟規模一向是企業追求競爭力的重要手段,規模越大,單位成本越低。尤其在市場成長期間,經濟規模、成本、銷售數量、利潤,往往形成一個良性循環。

但是如果規模不斷擴大,總有一天會超過本地產業生態圈(包括市場)所能負荷。一如非洲的獅子,20隻左右的獅群大約需要250平方公里的生態才能維持生存所需。相較之下,我家附近的郡立公園面積不到10分之1,如果有人將獅子在這裡放生,它會很快將其他動物吃光,然後餓死,就算僥倖不死,也無法繁殖。

打開行銷顧問公司Interbrand 編製的2015年全球前100大的名單,前10名中,豐田汽車居第6名,三星第7,其他全是美國公司,如果觀察前25名的名單,多了本田汽車,以及BMW,Mercedez-Benz, Louis Vuitton,H&M等4家歐洲品牌。可見能在全球市場揚名立萬的企業,都必須以廣大的經濟生態圈為腹地,並且擁有悠久的企業歷史 。中國大陸雖然人均收入不高,但人口眾多,加之近年經濟發展快速,原本在百大品牌中只有華為一家企業,2015年Lenovo吊車尾,成為第100名。

值得留意的是這一百名中,人口只有台灣2倍多一點的韓國,居然有三星和現代2家公司上榜,而且三星還高居第7,這難道不值得台灣有為者亦若是,起而效尤嗎?

只是韓國的經濟體系是一個罕見、畸形的生態圈。由於在經濟起飛早期,韓國政府便刻意扶植大型企業,多年來前10大企業銷售總額一向佔全國GDP八成左右,光是三星集團便佔了22%,排名第二的現代集團也有13%的份額。如此大規模的集團企業雖然在國際上增加不少競爭力,但在國內卻造成許多問題。

問題之一是超重量企業集團排擠了中小企業生存的空間,造成了扭曲的生態圈,降低對景氣循環或產業變遷的因應能力,其次是創新能量不足,難以帶動下一波經濟成長的動力。最後則是因為政策過度遷就集團企業,往往引發社會抗爭。

因此扶植中小企業一向都是近年來韓國的國家政策,也是現任總統朴槿惠當年的主要競選政見之一。

中小企業本來是台灣的強項,然而由於台灣企業擅長效率創新,追求經濟規模是最常用的競爭手段,因此在過去30年,集團企業佔台灣全國GDP比重越來越高,前十大企業在1980年僅佔8.2%,2010年已經高達60%(前十大依序是鴻海、廣達、仁寶、台塑、中油、緯創、奇美、友達、台積電、英業達,其中8家屬於IT產業)。這些集團企業財務表現都算優異,然而最大的危機是IT產業不再快速成長,甚至PC產業還在萎縮之中,除了繼續從事紅海式的競爭,如何還能維持成長?雖然人人都知道台灣產業迫切需要轉型,但是一艘航空母艦要在台灣這個小海港裡調頭,實在不是一件簡單的任務。

不斷追求經濟規模,總有一天一家企業便會變成河馬,只對單調、大量的草食有興趣,而一般創新從0到1的過程,有如山珍海味,再好吃也只能塞塞牙縫,提不起河馬的胃口。這不只是台灣的困境,也是所有大型企業的挑戰。

資本主義先進國家的大型企業都經歷過這種從小變大,不得不轉型,然後分拆、由大變小的過程。例如HP在1999拆出 Agilent,2002合併Compaq,2015年又一分為二,變成兩家上市公司: HP Inc. 以及Hewlett Packard Enterprise。其他如Dell, Philips, IBM都有類似的軌跡,合久必分、分久必合,先是擴大經濟規模,接著重新定義核心價值,最後因為外在生態環境改變而不得不作出應變。

甚至於Google在2015年重組,成立Alphabet控股公司,下轄Google及其他幾家公司,以便兄弟登山各自努力,這顯然是未雨綢繆,為將來進一步分拆做準備。

台灣經濟發展40年,成功不是偶然,但也有無法複製的時空因素。時代不同,生態迥異,未來40年台灣產業發展的路線絕對跟過去不同,不但台積電、鴻海不可求,其他生技業、軟體業、或者任何其他行業,都不會再出現像台積電、鴻海這類龐然巨獸般的企業。

也最好不要老是期望再次出現台積電或鴻海。

因為未來無論互聯網、物聯網或工業4.0的世界,講究的是少量多樣、客製化、即時供應,企業的能力(capability)重於產能(capacity),效能重於效率。這些特質,正好跟胃口奇大的河馬背道而馳。

台灣GDP總值約5000億美金出頭,相當於一家沃爾瑪,4家鴻海,20家台積電。如果要追求上述工業4.0的未來世界,有一家鴻海不如10家小鴻海,或者100家小小鴻海,甚至於1,000家微鴻海(其實1億美金營業額的公司已經足夠上市,不能算小),它們不但有更高的成長空間,也更能迎合未來的趨勢。

不過真正的問題還不在企業的大小,而在企業是否具有獨特價值。電子五哥或面板兩雄雖然都是龐然巨物,但彼此差異性不大,核心能力幾乎相同,差別只在誰能從別人手中搶到客戶。即使是台灣活力充沛的中小企業,總是一家創新,十家模仿,好好的一片藍海最後也不免被血洗成紅海。

在未來的世界裡,企業大不一定就是美。以台灣這種經濟小國,企業規模可能還要小一個尺寸。某些太大的企業機動力不夠,只有透過分拆,才能維持活力。某些太小的企業資源不足,需要透過合併,才能整合資源。健全的產業生態圈,需要有相對分散的大中小企業,不至於過度集中的產業,還有最重要的,每一家企業都有它之所以能夠存在的獨特價值。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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