近年來，日本各產業的人力不足問題愈來愈嚴重。從長照、製造業到飯店服務業，越來越多企業開始聘用印尼員工。由於我長期從事外國人才招募與企業支援工作，因此有許多機會接觸日本企業主管、現場管理者，以及來自印尼的工作者。每當企業第一次考慮聘用印尼人時，最常被提出的問題往往不是工作能力，而是宗教。
對許多日本企業而言，「印尼」與「伊斯蘭教」似乎總是被直接畫上等號。當企業考慮招募印尼人才時，常會擔心是否需要配合員工的禮拜時間，例如在工作期間安排禮拜、提供祈禱空間等。然而有趣的是，當企業真正開始聘用印尼人才後，許多主管給我的回饋卻是：「原來沒有想像中困難！」
這樣的反差讓我思考，日本與印尼之間真正的文化差異，到底是什麼？
「理所當然」其實只存在自己的文化裡
跨文化研究中有一個經典概念叫做「冰山理論」。人們最容易看見的是冰山露出海面的部分，例如語言、服飾、宗教、飲食習慣等；但真正影響一個人行為的，往往是水面下那些看不見的價值觀、思考方式、道德觀念、人際關係模式以及溝通習慣。
許多企業在接納外國人才時，最先注意到的是看得見的文化差異。然而在實際工作現場，真正影響團隊合作的，往往是那些不容易被看見的部分。也正因如此，我認為異文化理解最重要的第一步，不是急著判斷對方的行為對不對，而是先試著理解對方為什麼會這樣做。
在日本工作多年後，我發現日本人與印尼人最大的差異之一，其實是溝通方式。日本是一個高度重視「察言觀色」的社會。許多事情不需要說得太明白，人們習慣從表情、語氣、場合氣氛甚至沉默之中理解真正的意思。主管的一個眼神，部屬可能就知道自己哪裡做錯了；同事的一句客套話，背後可能隱含著不同的訊息。
然而對許多印尼工作者而言，這樣的溝通方式並不容易理解。曾有印尼員工告訴我，在日本工作最辛苦的事情之一，就是不知道主管到底在想什麼。主管認為自己已經暗示過了，但員工卻覺得沒有人明確說明。於是主管認為員工沒有理解能力，員工則認為主管沒有說清楚，雙方都覺得自己已經完成了溝通，最後卻在工作執行上出現落差。
這也是許多日本企業容易忽略的地方。管理日本員工時，依靠默契或許行得通；但當團隊成員來自不同文化背景時，許多原本習以為常的做法就必須重新檢視。
因此，我經常建議企業主管，在跨文化管理中不要過度依賴默契，而要透過語言明確表達期待。例如不要只問員工「了解了嗎？」而是請對方重複一次工作內容。因為很多人即使沒有完全理解，也會出於禮貌回答「了解了」。透過複述確認，不僅能減少誤會，也能建立彼此的信任。
回頭來看，許多文化衝突其實並不是價值觀對立，而是雙方都用自己的常識解讀對方的行為。當我們認為某件事理所當然時，往往正是文化差異開始出現的地方。
日本企業最常誤解的，不是伊斯蘭教
除了溝通之外，宗教議題當然也不可避諱。過去協助日本長照機構招募印尼人才時，我曾遇過一些企業在面試前就提出明確條件。例如希望員工上班時不要配戴頭巾，也無法提供固定禮拜時間，希望招募時就優先尋找能夠接受這些條件的人選。
從外部角度來看，這樣的要求或許容易引發爭議，但如果實際進入長照現場，便能理解企業的考量。照護工作必須配合長輩的生活節奏，從協助起床、用餐、如廁到沐浴照護，許多工作具有高度即時性。尤其在人力不足的現場，工作中途離開進行禮拜，確實可能影響服務安排。
然而，我也看過另一種做法。有些長照機構願意讓穆斯林女性配戴頭巾上班，甚至主動向其他員工說明相關文化背景，希望團隊能夠理解與尊重。雖然多數機構仍然難以在工作時間內安排固定禮拜，但企業願意先理解需求，再根據現場條件尋找可行方案。
有趣的是，大多數印尼求職者其實比日本企業想像的更務實。他們知道自己來日本工作，不是要求日本社會完全按照印尼的方式運作。因此在面試階段，大部分人都會主動確認相關條件，再判斷自己是否能夠接受。如果不能接受，雙方提早說清楚；如果能接受，後續反而較少產生爭議。
我曾與不少在日本工作的印尼人交流，他們普遍認為，比起要求企業全面配合宗教需求，更重要的是企業是否願意坦誠說明限制與理由。當規則清楚透明時，即使條件嚴格，也比較容易被接受。因此，實際上因宗教因素離職的案例並不如想像中常見。相反地，因為溝通不良、人際關係惡化或工作期待落差而離職的情況，反而更常發生。
另一方面，日本社會也正在逐漸改變。近年來，部分地區開始出現專門服務穆斯林女性的美容院與理髮店，讓需要配戴頭巾的女性能夠在較安心的環境接受服務。這些改變並不代表日本正在放棄自己的文化，而是反映出一個逐漸面對多元文化社會的過程。當外國人才持續增加，日本社會也開始學習如何在維持自身文化的同時，理解來自不同背景的人們。
比文化差異更重要的，是彼此理解
除了宗教與溝通方式之外，人際關係的重要性也是我觀察到的文化差異之一。
日本企業向來重視制度管理，希望透過明確規則、流程與評價制度維持組織運作。然而在印尼社會，人與人之間的關係往往具有更大的影響力。許多印尼員工願意因為喜歡主管而持續留任，也可能因為與主管關係惡化而萌生離職念頭。
因此，我常提醒管理者，不要只在工作出問題時才與外國員工對話。平常多聊幾句、多關心幾句，看似與工作無關，卻往往能建立信任基礎。當良好的關係存在時，後續的建議、指導甚至批評，也更容易被接受。
當然，我們也不能因此把所有印尼人都歸類成某種固定樣貌。印尼擁有超過 2億人口、1,300 多個民族與數百種語言，是世界上文化最多元的國家之一。即使同樣來自印尼，不同地區、不同教育背景、不同宗教信仰的人，其思考方式也可能截然不同。
這幾年接觸印尼人才的過程中，我愈來愈認為，異文化理解最重要的能力不是記住各國文化特徵，而是願意暫時保留自己的判斷。當我們看到與自己不同的行為時，不急著貼上標籤，而是先試著理解背後的原因。因為文化差異本身並不可怕，真正造成衝突的，往往是我們認為自己的常識就是全世界的常識。
異文化共生從來不代表一方完全配合另一方，也不是要求任何一方放棄自己的文化。真正重要的是理解彼此的需求與限制，並在現實條件下找到可以共同工作的平衡點。當企業願意理解員工，員工願意理解企業，許多原本看似難以跨越的文化差異，其實都能透過對話逐漸縮短。
而這或許也是少子高齡化下的日本，在迎接越來越多外國人才時，最需要學習的一件事。
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