近期，公共政策網路參與平台上關於《公務人員考績法》修法的討論沸沸揚揚。面對基層強烈反彈，人事行政總處日前宣布115年度「考績甲等比率不設上限，由機關首長覈實考評」，銓敘部隨後也對外說明，修法方向是朝向「考績依受考人實際工作表現評價、肯定承擔責任表現稱職人員，以及正向激勵公務人員追求卓越等目標，務實檢討」。
然而，這場牽動全國30萬文官士氣的改革，若只在「等第比例」與「獎金倍數」上打轉，注定將再次走向死胡同。
不能所有人都甲等！從權宜之計成為人治潛規則
回顧現行考績制度「甲等比例不超過75%」的緣由，實源於2001年由銓敘部與當時行政院人事行政局共同發布的一封「聯名箋函」。
這項措施的初衷，是為了解決早年公務機關高達9成甚至100%皆拿甲等，導致社會觀感不佳的問題。當時的會商結論明確指出：長期制度上，應修正《公務人員考績法》明定比例；但在尚未完成修法前，先循首長用人考核權方式，暫時將甲等比例定在最高不超過75%。
然而，這項原本定位為「暫時性配套」的權宜之計，卻因行政與法制化的怠惰，在官僚體系中僵化、質變長達20年之久。這導致考績徹底失去了實質考核的功能，造成許多表現稱職、甚至扛下超額繁重業務的基層人員，只因「年資淺」或「輪替潛規則」，被迫成為輪流吃「乙」的倒楣鬼。
獎懲與考績脫鉤，當選「模範」依然可能被打乙！
更令基層心寒的是，現行文官體系的「平時敘獎」與「年終考績」，形同兩套毫無交集的平行時空。對多數公務員而言，平時辛勞換來的嘉獎往往只是「看看就好」，毫無實質意義。
翻開現行《公務人員考績法》第13條規定，平時考核之功過，「曾記二大功人員，考績不得列乙等以下；曾記一大功人員，考績不得列丙等以下」。然而，這樣的規定其實毫無用處，因為在實務上，要累積到「二大功」（等同18次嘉獎），對基層承辦人而言幾乎是不可能的任務。
這項法規導致了一個扭曲的職場奇觀：即便某位同仁負責全國性重大專案，被「記一大功」，甚至獲選為年度績優或模範公務員，但在法理上，他只被保障「不拿丙等」。到了年底，長官依然可以名正言順地為了湊滿那25%的乙等配額，將這些流汗流淚的菁英犧牲掉。當敘獎淪為廢紙，考績只剩分贓，文官的熱情怎能不被磨滅？
112年修法為何失敗？「劫老濟少」的錯誤定調
銓敘部在112年曾推動修法草案，最終卻引發基層強烈反彈而草草收場，其失敗的核心癥結在於：缺乏客觀的評分配套，且在財務規劃上採取了「劫老濟少」的錯誤方向。
當時的草案為了擠出預算來發放新增卓越等第的獎金，竟然選擇削減已達「年功俸最高級」資深人員的既有考績獎金。這種挖東牆補西牆的做法，不僅嚴重打擊資深同仁士氣，更讓原本立意良善的卓越等第，揹上了剝削與世代對立的負面標籤。
借鏡「獎懲即考績」的管理體系
文官高層常以「業務性質複雜、難以量化」作為拒絕建立客觀標準的藉口。但事實上，這完全是推託之詞。細看《行政院人事行政總處獎懲案件處理要點》，早已明定「各單位獎勵點數總額，以預算員額總數之二倍計算」的量化管制。然而，為何基層對此依舊無感？因為只做了「半套」。當平時敘獎缺乏實質法律位階與考績連動，其功能便僅剩刺激情緒價值的「糖果」效用；而行政機關口中的敘獎（獎勵點數）總量管制，更只是在製造「糖果有限」的稀缺假象，掩蓋了人治分配的本質。
要真正發揮量化管理的威力，可以借鏡組織更龐雜的國防部，實施更完整的「績效點數管制制度」。重點包括：
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實施「分層考評」：國軍考績中有「分層評核」設計，官、士、兵分開打考績，軍官中又細分將、校、尉。反觀現行文官體系，委任、薦任甚至簡任全在同一個大池子裡搶配額，最終必然演變成「肥大官瘦小吏」的階級輾壓。唯有導入分層考評，確保同階級互相競爭、委任不與薦任搶額度，才能落實真正的立足點平等。
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建立卓越制度與階梯規範：擴增考績等第，增加「特優」、「優等」及「甲上」。獎勵需與等第產生剛性聯結，例如嘉獎一次視同1點、記功一次視同3點、一大功視同9點，而累積3點即有考績甲上，累積9點為優等，18點為特優……等，讓兩者能夠連動，卓越實至名歸。
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稱職保底（甲等）：如在年度內獲核布「一次嘉獎（1點）以上」、且無懲處紀錄者，即保障列為甲等。這能確保「稱職即甲等」的法治底線。
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配額總量管制：依據機關預算員額數之「3倍」核配年度獎點。因為若依現行制度的「2倍」配額，在扣除全員1點保底後，僅剩1倍點數可用於獎勵。這將導致主管為了激勵一位「特優」戰將（需18點），必須強迫另外17位同仁改列乙等。3倍配額將有更高的彈性空間。
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防自肥紅線：運用於首長及主管的獎點比例，合併不得高於該專案總額40%；一般編制配點，運用於各級主管的比例不得高於30%。如此才能確保至少6成的激勵資源，能留在第一線承辦人手中。
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個人年度獎勵天花板：個人年度獎勵經功過相抵後，最高採計至27點（3大功），溢出不計。這能杜絕特定高層靠關係「洗考績」壟斷資源。
主管領導從「威脅部屬」轉向「激勵卓越」
許多主管擔心，若甲等比例無限制，將會失去箝制部屬的手段，這其實是管理上的誤區。在現行慣例下，長官手中的「威脅」是隨機分配的25%乙等，這往往導致「反骨的人不在乎，認真的人被傷心」。事實證明，真正不聽話、擺爛的部屬，並不會因為你給他乙等就變得聽話；相反地，這只會讓主管陷入與部屬無止盡的行政爭議與對立中。
在績效點數制下，獎勵可以成為有效的領導工具。長官手中的「糖果」不再是人人唾手可得的甲等，而是相對稀缺的點數。有限的獎點，用來激勵肯表現、有產出的菁英，特別是與「特優」、「優等」考績掛鉤，表現優異者會為了爭取這份實質榮譽而更積極。
至於表現不佳的人員，主管也不再需要編造理由把他們塞入25%名額，而是透過「不核發獎點」與「如實記載缺失」，讓他們因點數不足或負分，自然落入乙等以下。這不僅強化了領導統御的權威，更讓主管能實際對認真的人給予肯定、對卓越的人給予獎勵。
此外，也可採用彈性的「激勵雙軌制」，一方面用專案獎金獎勵卓越者，與法定考績獎金脫鉤；另一方面用加速升等給予榮譽，如折抵晉升時所需的訓練年資等，既不增加財政負擔，也能活化僵化的升遷管道。
建立資積分制度，終結「看人晉升」的黑箱
更龐大的制度紅利在於，這套累積的大數據，可再精進成「資積分制度」，成為公務員升遷篩選的依據。目前文官體系升遷雖名義上有所謂積分，但在「長官心證」與「機關人情」的干擾下，往往淪為黑箱作業。要真正留住優秀人才，可將這套平時考核的積點轉化為長期的職涯資產，制定統一且透明的資積分公式，將升遷的裁量權交還給數據。例如：
考績表現（30%）：讓得到「特優」、「優等」、「甲上」的優秀人才能在升遷上有優勢。
專業經歷（30%）：依據職務（主管、承辦）的困難度、複雜度與在職年資進行加權計算。
學歷背景（20%）：鼓勵同仁持續精進專業。
服務年資（10%）：保障資深同仁的穩定貢獻。
平時獎懲（7%）：採計近5年的獎懲積點，讓長期穩定產出的戰將在積分上具備領先優勢。
特別加分（3%）：針對具備特殊著作、學術研究或重大專案創新者給予加分，鼓勵公務體系的專業進化。
透過這套制度，機關首長在用人時，必須優先考慮數據上的實力派，而非個人偏好的「親信派」。當升遷之路變得可計算、可預期，全國30萬文官才能真正從「努力做人」的泥淖中解脫，回歸「努力做事」的本職。
結論：讓考績回歸法治與績效真理
每當談及廢除75%甲等上限，主計總處與高層常會拋出「預算爆表」的恐嚇牌。這完全是悖離財政常理的防禦性話術。一個負責任的現代化政府，在編列人事預算時，本就應預設「全體文官皆稱職」為基準。政府絕不能為了省下那25%的獎金預算，而讓行政命令長期凌駕法律，逼迫認真做事的文官輪流犧牲。中央應放下鴕鳥心態，還給全國30萬名默默奉獻的文官，一個遲來的公平與專業尊嚴。
（作者為公務實務工作者、法制研究者）
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