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除了個人工作室或微型企業,大部份人創業都需要資金。家世顯赫的人不說,創業者找錢真是很難,比找人生伴侶更難。 兩性找對象,世界上男與女供與需各一半,只要兩人情投意合就能成局。而當今夢想創業的人多,投資人少,供與需先天不平衡。創業者面對這些素昧平生又心存懷疑的投資者既要動之以情,還要說之以理,相當於跟女朋友求婚,既要感動女朋友,又要說服岳父大人,自然是難上加難。

因此,許多創業者飽經投資人百般挑剔詰難,在公司估值上來回拉鋸談判,最後終於募集到第一桶金,不免長吐一口鬱悶之氣,視投資人為岳父,保持一定的安全距離,轉身回頭專心衝刺事業。

但是如果說找錢難,成功更難。最終能上市的新創公司,十中不到其一,壯烈犧牲血本無歸者卻十有四五。要增加成功的機率,自己的努力固然重要,卻更需要貴人。創業夥伴、投資人、客戶、供應商都是貴人。若把他們當成貴人,他們就會成為助力,當成路上的大石頭,只會成為阻力。

如何能讓人人都成為貴人?其實有一些基本套路。只是這些套路太不經眼,長被創業新手忽略,就像一個人天天刷牙洗臉,跟個人是否能飛黃騰達好像沒關係,但若長期疏忽,必有後患。這些套路若不認真演練,貴人就會一位一位從創業旅程中淡出。

我曾經歷過許多失敗的投資,眼見許多創業者重蹈覆徹,錯誤不斷重演,歸根究底,可以說不脫人性的弱點。相反的,成功者固然有許多成功的原因,但是刷牙洗臉之類的基本功大致都練得不錯。以下就個人直接經驗所及,整理成10項可以固本強身的套路。

一、細心經營股東關係

創業者要有一個基本認識,除非經營沒有前景,否則公司一定需要不斷籌集資金。資金需求量放大時,總需要新的投資人加入。如果舊投資人不參與新投資,新投資人必然解讀為公司經營具備潛在風險,即使有興趣投資也會趁機將價格壓低。而當公司經營遭遇挑戰時,願意出手搭救的,也只有舊投資人。

因此創業者必須將投資人視為策略性資源,公司越處於早期階段,投資人的重要性越高。許多新創公司定期(每季或每半年)撰寫經營報告,讓投資人充份了解公司業務進展、市場趨勢、重大事件等。也有許多創業者利用這個機會徵求投資人協助,例如人才招聘,或是介紹客戶等。

二、重視董事會運作

除了跟股東應該保持定期聯繫外,董事會的運作更為重要。董事會的人數、成員、開會頻率、決策模式對公司都有深遠的影響,千萬不可掉以輕心。原則上董事人數宜少不宜多,未上市公司董事最好不要超過7人,早期階段3人也可以運作。也不一定要拘泥於奇數人數,寧缺毋濫,將來遇到合適人選再補齊也不遲。要知道請神容易送神難,董事不比員工,不適任可以解聘,更換董事處理不當,有時會傷筋動骨。

董事人數較多時,可以在其中尋求一位對公司最了解、最有時間參與的董事,作為董事會的領頭人(不一定是董事長),此人甚至可以扮演CEO的導師角色。

三、善用外部專業資源

公司成長中需要各種專業,諸如技術、產品、行銷、財務、法務等等,公司規模太小很難自給自足,既找不到夠格的人才,遇到了合適者,公司財務也無法負擔。但如果完全輕忽不顧,也有可能造成未來難以彌補的疏失。因此只有善用公司外部的資源,以最小的費用發揮最大的效益。

諮詢委員會(advisory board)也是新創公司常用的機制。找一些在行業中夙有成就的專家擔任顧問,卻不是充當門神或妝點門面。他們跟公司的關係雖然只是弱連結,但在關鍵點上可以將公司的觸角伸得更遠。

四、重大決策不要乾綱獨斷

新創公司的CEO最了解公司現況和所處的外在環境,同時負有最後成敗的責任,因此重大決策的責任無可旁貸。但重大決策最好經過利益關係者的充分討論,例如高級主管和董事成員,一則可以避免個人盲點,一則可以集思廣益,建立共識。將來禍福與共,共同面對新的挑戰。

至於哪些決策屬於重大?這可就需要斟酌。如果大小事都要徵詢董事成員,董事會一定認為CEO肩膀不夠硬。不過對於首次擔任CEO的創業者,如果遇到有經驗的董事成員,「不恥上問」應該是快速學習的捷徑。如果董事會意見太多,CEO時間有限,難以一一溝通,也可以商請一位資深而受到敬重的董事(前述的董事領頭人)代為協調。

五、兼聽卻不搖擺

所謂兼聽則明,偏信則暗,CEO本來應該聽取多人的意見和觀點,決策才容易周全。然而無論外部專家顧問、董事成員、內部高階主管,往往各有各的看法,矛盾或相反的意見經常發生。過於尊重專家意見或是忌憚董事的權力,便有父子騎驢、無所適從的煩惱。因此CEO固然應該廣開言路,但也要自己有明確的主張,然後透過適當的溝通,取得重要關係人一定程度的認可。

六、避免報喜不報憂

公司一路發展的過程中,從不缺壞消息。研發進度遲緩、產品品質產生重大瑕疵、客戶跑單、高階主管跳槽……挫折可說天天都有。在公司草創時期,一個壞消息可能就是生死存亡的關鍵。CEO究竟什麼時候才應該讓董事會知道?太早也許只是一場虛驚,太晚只怕大勢已去。

許多新手CEO一則怕被責備,二則自己一時沒有很好的對策,三則擔心董事會熱心參與反而亂了章法,因此人性之常是報喜不報憂,總想等到妥善處理完畢、塵埃落地之後,再一次完整報告。

其實CEO應該採取逆向思考。一般董事會對壞消息有一定的承受能力,不喜歡最後一分鐘才被告知。如果及早接獲消息,大家還可以共謀對策。問題若獲得改善,大家歸功CEO應變有方,萬一問題未獲得解決,大家也早有心理準備。

七、資金要花在刀口上

創業者找錢為了花錢,花錢為了固本強國,開疆闢土。但究竟應該勤儉建軍,打一場持久的步兵戰?還是大舉整軍備武,拉開陣勢,打一場衝鋒陷陣的騎兵戰?

找錢找得辛苦的新創自然傾向步兵戰,捨不得花錢,因此可能錯過黃金時機。獲得大筆資金挹注的新創只怕時不我予,想用鈔票爭取時間,但也可能操之過急,揠苗助長。

因此新創的CEO仍然該做反向思考。資金不十分充沛的,不要太縛手縛腳,在關鍵點上不敢花錢。而資金充裕的卻應該謹慎小心,每一分錢都要計較能夠產生的效果。

八、掌握公司發展的節奏

新創公司裡的任何策略從起心動念、決策到執行都有不同的前置時間。越重要的策略需要的前置時間越長,火燒眉毛的事件固然緊急,而且往往不是重要的事情,但也絕不可怠忽。有經驗的CEO知道如何掌握節奏,緊急的事必須當機立斷,不緊急的事可以等到最後一刻才做決定,而重要的事必須及早開始規劃,以免到時措手不及。新創公司的CEO應該像有經驗的長跑者,知道如何配速。

找錢尤其需要配速。從研發、生產到銷售,通常需要的資金逐漸放大,因此每輪金額放大一到兩倍較為適當。為了要吸引足夠的興趣,公司發展必須有具體的進度。同時每輪募資的週期大約兩年,在錢燒光用盡之前9個月,大約就需要開始準備籌錢。

有些新創因為進度延遲,找錢不順,CEO這時必須調整燒錢速度,以確保達成對投資人有說服力的里程碑。最忌諱的是有些十分在意公司估值的CEO,不惜拖延籌資的時間點以追求公司估值的優化,反而錯失時機,甚至帶來財務的風險。所以成熟的CEO對於聚集資源(包括人力與物力)的節奏掌握十分老練,總是三軍未動,糧草先行。戰鼓開啟時,雖然一鼓作氣,卻絕不會再而衰,三而竭。

九、不斷改善財務報表的專業性

對公司營運而言,財務報表相當於戰鬥機的飛行儀表,沒有財務報表,簡直是夜間飛行加上儀表失靈。然而新創公司人少事雜,創業團隊中很少包含財務專業人才,CEO可能從來沒讀過財務三大報表。隨著公司成長,記帳從外包到內製,從簿記到會計系統到ERP,如果財務專業能力不能與時並進,隨業績成長而成熟,遲早會變成公司瓶頸,甚至於造成公司經營的重大瑕疵。

十、建立年度營運計畫的紀律

新創公司在找錢時,都很認命地寫商業計畫書,這是多數人接受的現實。寫商業計劃書能夠幫助創業者釐清思路,大家也都承認自有其功用。那麼在找到錢之後,為什麼不再繼續寫商業計畫書呢?

其實找到錢之後,新創公司應該繼續用寫商業計劃書的心態來撰寫年度營運計畫(Annual Operating Plan, AOP)。AOP不必像商業計劃書,必須對外人(投資人)詳細解釋團隊、產品、技術和市場。最基本的AOP可能只是一份年度預算,加上一些假設條件、附註說明。不過一份認真製作的年度預算就是一份詳盡的商業計劃書,其中銷售預測,成本估計、費用編列、損益、現金水量等重要指標一應俱全。雖然只是數字,公司經營的所有面向都透過這些數字完整展現。

如果說財務報表是飛行儀表,AOP便是飛行計畫。有了這一份飛行計畫,雖然實際狀況瞬息萬變,計畫必然趕不上變化,但CEO才能掌握公司飛向何方,航程還有多遠、油量如何,而不至於失去方向,不知目的地何在,甚至於耗盡油料,失速墜落。

有人格健全的創業者,才能有健康的企業

創業難,成功更難。以上洋洋灑灑10大點,只是婆婆媽媽的提醒,絕不是創業成功的保證,但可以為創業者、創業夥伴、投資人、董事會彼此買個心安。創業成功的機率多半會因此增高一些,就算不幸失敗(這個機率仍然不低),投資人會認為創業者已經盡心盡力,失敗乃非戰之罪。下一次創業者東山再起,重起爐灶,投資人也許還願意情義相挺,繼續押注。

追根究底,新創公司要能成功,需要一位優秀的CEO;要能成為一位優秀的CEO,創業者需要有健全的人格;有了健全的人格,才能避免掉入人性弱點的陷阱。然後在艱困的創業之旅上,才能得道者多助,獲得許多貴人相挺。(至於什麼是道,更值得好好參一參了。)

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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