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2016年奧林比亞賽剛在里約結束,這4年一度的全球盛會,今年有200多個國家參與,運動員超過1萬1千名,甚至還有難民代表隊。在這全球化似乎即將分崩離析的年頭,能夠引起各國狂熱參與的競賽,除了體育之外,大概只有創業。從矽谷、北京、倫敦、柏林,到東南亞、非洲、阿拉伯世界,從微型創業到獨角獸,從高科技到低科技甚至零科技,全世界的新創公司像是過年的煙火,此起彼落,令人目不暇給。

創業之如此興盛,主要因為創業的門檻越來越低。缺技術可以找開源研發,缺資本可以透過群眾募資,缺CPU或網路可以找亞馬遜的雲端服務(AWS)。然而門檻降低了,競爭必然更將激烈,創業者從無到有,從0到1,面臨的挑戰不但沒有減少,反而因為環境變化速度快,競爭的節奏也跟著加速。

面對競爭,創業者如何能夠成功?太多人寫過像「成功的創業者必備的十項人格特質」之類的文章。真有人如此十項全能嗎?那也看標準訂得多高;有這十項特質的創業者都成功了嗎?敗軍之將不可言勇的創業者比比皆是。也有人像英代爾創辦三巨頭之一的葛洛夫(Andy Grove),將成功的原因簡化成「偏執者勝」(Only The Paranoid Survive)。真的嗎?這只是他的個人管理風格,還是放諸四海而皆準的原則?為什麼我們的印象裡,許多人都敗在過度偏執呢?

那些創業者的困擾

如果創業者所處的大環境小環境都充滿了弔詭、矛盾、兩難,他所面臨的微環境想必也是。所有成功者的特質,只有相對,沒有絕對,加上所謂的「倖存者偏差」(survivor's bias),任何人歸納出的成功因素,可以參考,但不必奉為聖經。事實上,對創業者而言,從0到1的每一個抉擇,都是刃之兩面,處處是弔詭、矛盾、兩難,以下不過是幾個最常見的困擾而已:

1.充分發散與有效收斂

從創意到產品,必然經過發散與收斂兩個階段。創意也許是一項嶄新的科技發明,卻不知市場何在;也許發現市場存在著某種機會,卻不知如何追求。前者是答案在找問題,後者是問題找答案。無論何者,不能期望一射中的,因此必須透過適當的發想階段,先是上窮碧落下黃泉,然後逐漸縮小打擊範圍,選擇一個方向,再集中資源,全力以赴。

原則如此,困難的是市場變化快,又有數之不盡的競爭者。發想的階段太長,遲遲無法聚焦,不是浪費了過多資源,就是失去了市場機會,被競爭者捷足先登。發想不足,又擔心掛一漏萬,產品規格性能不到位,推出後不能一炮而紅,不免再而衰,三而竭。

資源充沛、或是工程師掛帥的新創公司,容易傾向於發散期太長,難以有效收斂。資源短缺、或是市場導向的團隊,卻常失之於發散期過短,收斂太快。同時不能忽略產品的差異,例如軟件產品生命週期短,更新速度快,品質出狀況後果容易處理;硬件產品則正好相反,經常需要千呼萬喚,新產品才姍姍來遲,因此軟件發散的時間可以稍短,硬件卻要花更長的時間收斂。

如何調控發散與收斂期的節奏,是創業者智慧與決斷的一大考驗。

2.迎合市場或創造市場

有時候創業像是一種信仰,「厝起了,人隨到」(If you build it, he will come)。據說賈伯斯每天早上看鏡子就能知道客戶想什麼,這當然是一個寓言,但許多破壞性的創新都是前所未見的產品,在推出前市場能見度是零。市場只有現實,沒有想像力,卻可以被創造,真正造成風起雲湧的產品都能見人所未見,開風氣之先。

但厝雖然起了,人也不一定到(就好像大陸有40處鬼城,台灣處處可見蚊子館),創新可能太早,或距離市場現實太遠,結果先驅變成了先烈。

因此務實的創業者喜歡選擇迎合市場,開發產品前做市場調查,開發後做用戶訪談,產品跟市場零距離,保證了未來的銷售,卻缺乏想像力,無法顛覆市場。

回顧過去20年的發展歷史,從掌上電腦、iPod、智慧手機、平板電腦、Google Glass、到現在的VR/AR,這一路走來,哪些產品在創造市場,哪些只是迎合?哪些成功、哪些失敗?後見之明,似乎歷歷在目,對於未來,誰敢保證他能創造市場?即使想要迎合,誰又知道會不會太小太慢(too little,too late)呢?

3.最先一人或最後一人(First Mover or Last Mover)

許多人強調市場先行者(first mover)可以建立的優勢,例如名聲、高價格、市佔率、以及對市場第一手的了解。但市場第一人也負擔了最大的風險,例如犯錯的機率最高,必需負擔起教育整個市場的責任,以及高昂的開發客戶成本等等。

於是彼得提爾(Peter Thiel)提出後發者(last mover)優勢的反向思考,並舉出微軟之後再也沒有作業系統,谷歌之後再也沒有搜索引擎的例子。一家公司如果能夠把其他所有對手都打倒,自己成為最後一人,就不怕後有追兵,被取而代之。

然而後發者會不會進入市場太晚,大餅早已被瓜分?或是先發者氣候已成,難以撼動?後發者口袋夠不夠深,追得夠不夠快?對創業者而言,往往在選擇時機,同時又被時機選擇。

4.識途老馬或初生之犢

雖然每一次創業都是嶄新的旅程,但過程中可能遭遇的困難大約類似,有經驗的創業者可以為團隊或投資人帶來信心,解決問題有前例可循的驗方,即使不夠高明,也有「安慰效果」(Placebo Effect)。

但也有不少創業者回顧成功的過程,發出「早知這麼困難就不會創業」的嘆息,換句話說,多虧當年還是初生之犢,不知天高地厚,冒失莽撞地起了個頭,一路挺了過來,不小心,成就了一番事業。

在相同的處境下,過去的經驗當然有參考價值,是創業者的資產,但在不同的處境下仍然採用同一套路,就會成為負債。識途老馬固然經驗豐富,多少增加了許多自信,卻像一只杯子裝滿了水,容不下與過往不同的創新作法。初生之犢像一只空杯,雖然無水可以解渴,卻充滿各種想像與可能。

在同一個創業者身上,某些領域他可能很有經驗,另一些領域他卻一無所知,什麼時候應該應用經驗,走一條熟悉而安全的老路?什麼時候應該離開大路,另闢蹊徑?這可是個令人煎熬的考驗。

5.當隻刺蝟還是學習狐狸

像刺蝟一樣專注,集中資源做好一件事情,是創業成功的基本條件。像蜻蜓般四處點水,沒有常性,便很難產生累積的效果,在資源稀少的創業環境裡,自然是一項大忌。

但外在環境瞬息萬變,主觀意志往往不能左右,只能隨之調整,適應環境的彈性是新創事業求生求活的必備能力。只是機動與專注相互排斥,想要保持機動的彈性,就不能過度埋頭專注,反而要像一隻狐狸,既有高度的警覺,又備有好幾手的生存技巧。

等到新創事業稍微有了些成就,需要追求更多的成長機會,這時候面臨了新的挑戰:究竟應該緊緊守住核心能力,不輕易踏入未知領域?還是應該掌握機會,開疆闢土,累積更多的資源?

新創事業究竟應該學刺蝟、還是學狐狸?還是,有時候當刺蝟、有時候當狐狸?

6.群眾智慧還是先知先覺

群眾智慧是現在的顯學,現代新創公司也講究全員參與,多數人也同意三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,在這樣的氛圍下,個人獨到的眼光是否還有無可取代的價值?

公司是一個所有權、治理權(governance)、管理權分立的組織,在管理上決策、執行、和究責(accountability)既分離又重疊。以究責來說,執行長是最終負責之人,也是最終決策之人,因此他完全有獨斷獨行的權力。如果他自認洞察先機,為了發揮最大的執行效率,大可以像軍隊指揮官一樣,一聲令下,大軍便向一個明確的目標前進。

這樣的執行長在現代企業越來越少,但不是不存在,賈伯斯便是一個現成的例子。只是多少人想效法賈伯斯(例如小米的雷軍),可惜時過境遷,賈伯斯再世的主觀客觀條件恐怕難以複製。

創業者即使自認先知先覺,在自主性逐漸提高的新創環境中,如何還能激勵大軍?如果自知所見所識有其局限,又如何有效能夠建立機制,即時作出決策,讓行進中的大軍不至茫然不知所向?從對立的角度來看,無論群眾智慧如何有效匯集,甚至加上人工智慧的輔佐,如果沒有個人的主觀意識驅策,群眾智慧有可能像愛因斯坦一樣發現相對論,或像米開蘭基羅雕刻出《大衛像》嗎?

「最佳解」不如「最適解」

以上所談的,其實都是創業者每天捻斷三根鬚的頭痛問題,聽起來諸多模擬兩可,往往讓人無所適從,進而不耐。但這世界還算有趣的原因之一是:尺有所短,寸有所長。如果一件事情有標準答案,也不免遭遇半週期衰變(Alpha decay),有效性將隨時間遞減;如果所有狀況都可以套招,人人學會了招數,個個都是贏家,哪來輸家呢?

換一個角度來看,弔詭、矛盾、兩難,其實相當於「陰」「陽」的概念,陰陽彼此相剋相生,相輔相成,缺了一方還真不能成事。陰陽也不需說得多玄奧,凡有作用力,必有反作用力,如果沒有反作用力,趨勢必然向一邊傾斜,沒有牽制,就沒有回頭的餘地。

正因為處處是弔詭、矛盾、兩難,才造成今日世界多元的風貌。無論在全球、國家、企業的層級,面對種種弔詭、矛盾、兩難,只看到衝突的負面力量,不免寸步難行。但也只有衝突才能激盪出創新創意,正如處於斷層地帶的區域,雖然常發生地震,卻也是最肥沃的土地。

如何應對這弔詭的世界,沒有標準答案,無法尋求最佳解,只有因時因地的最適解。每一個創業者生存在他獨特的微空間裡,他的抉擇,逐漸形成個人的風格,自己的印記。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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