談起創新,一般人可能很快聯想到各式各樣令人怦然心動的新產品,或是百千種叫人目不暇給的手機apps,要不就是時下當紅的文創產業,這種終端戶可以感受到的創新,多半來自技術層面的創新。

其實還有另一類的創新,雖然看不見摸不著,卻在幕後操縱著技術創新。借用軟實力與硬實力的對比,我們不妨將這種隱形創新稱為軟創新,相對於技術層面的硬創新。

軟創新可以包括公共部門的法制、政策,民間公司的策略、管理、制度、甚至於商業模式。美國策略大師哈默爾(Gary Hamel)提出的管理創新(Management Innovation)是標準的軟創新,豐田汽車的JIT看板制度,源自矽谷而流行於全世界的員工認股期權(employee stock options)的制度,或是近幾年興起的社會企業,都是影響深遠的軟創新。 

面對環境變化的加速度,唯一的因應之道是動員每一位員工,一面在各現場及時採取行動,一面充分發揮每一個人的創新潛力。要員工都能主動參與,而又不產生混亂,就必須想方設法增加同仁的共同價值感(shared sense of purpose)。 

最近接觸了好幾個增加員工參與感的創新點子。。

從招聘員工開始,大部分矽谷公司的應徵人員必須經過三輪以上的面試。首先經過人事部門的篩選,即使是基層職位,在通過部門經理面試後,少不得還要經過同僚這一關。更不可思議的是,主管的職位在過五關斬六將後,往往還得通過未來下屬的評頭論足。一位Google的新進人員,平均需要經過六個小時的面試時間,如果新創公司人數還少,也常見一位應聘人士招架全公司八、九人同時或輪番上陣的場面。

在處理巨量資料(Big Data)市場領先的Palantir公司近幾年廣招天下英才,當它相中一位人選後,開出的薪資條件包含三個價碼──低薪水高股票,中薪水中股票,或高薪水低股票,任君選擇。需要現金還學貸的人,可以選擇高薪低股,看好公司前景的人,也不妨犧牲短期現金,換回個更大的未來夢。

矽谷許多年輕人視「賣命工作,盡情玩樂」(Work Hard Play Hard)為一種文化,一種生活哲學,更是一種能力,只會玩耍不知工作固然令人不齒,只知工作不會玩耍,此人必定缺乏趣味(解讀:缺乏創意)。不知是否自Evernote公司開始,越來越多新創公司的年休假沒有上限,人人自取所需,薪水照領。這樣的休假制度既暗示公司認同「賣命工作,盡情玩樂」的哲學,也將公司無限的信任交在員工手上。

還有許多公司信奉透明可以促進互信互助,互相督促比上對下的監督更有效果。有一位CEO每個月底公佈公司在銀行的現金餘額,更罕見的是一位CEO藝高人膽大,連薪資也透明化,大概他認為人人知道彼此的薪水,更容易讓工作績效跟薪資掛鉤吧。

公司大了,部門之間常不知道彼此的工作。Google有一個制度,任何部門面臨的難題可以貼出公告,徵求各方高手集思廣益,因而傳出不少異類思考、出人意表的傑作。Evernote的CEO鼓勵任何一位員工都可以申請參加其他部門的部門會議,據說不但旁聽的人得到許多收穫,部門會議常因有旁聽者而開得更有效率。

公司社會責任(Corporate Social Responsibility)已經是大部分公司的基本信念,也有許多公司將相當的主動權交到員工手上(既鼓勵個人參與也發揮群眾智慧),允許員工用上班時間參加自己有興趣的社區志工服務,或者提供相對基金,配合員工的個人捐款。例如Google對個人的配合金額高達六千美元,如果Google五萬名的員工,每人捐助六千美元,加上公司相對基金,總金額可以高達六億美金,能夠產生的社會福利將何等可觀。

以上舉例說明的各種措施需要環境和其他條件的搭配,移植到台灣不一定可以成功,但是台灣眼前的氣氛似乎是反其道而行,公司與員工距離似乎逐漸疏遠,雙方互信的基礎剝離,取而代之的是各種的對立和抗爭,22K這個論題的各種討論便是現成的例子。公司是擁有資源的強者,如何增加所有員工的共同價值感,強化命運共同體的感受,責任究竟在公司方,只有善用軟創新,才有一絲扭轉現況的希望。 

矽谷的創新並不局限在技術,事實上,新一代的創業者似乎都有一個認知,硬創新已經不不足恃,唯有軟創新,才能產生更大的槓桿效果,甚至可以說,沒有軟創新打底,硬創新不會成功,即使僥倖成功,也無法持久。 

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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