圖片來源:天下資料,邱劍英攝。

又到了鳳凰花開,驪歌響起的季節。每年這個時候,20萬社會新鮮人即將從校園或營區進入職場,無論選擇軍警公教或公民營企業,求職者考慮的無非是收入、穩定性和未來的發展,只可惜這三者通常不能兼備。 何況每個人的條件、性向、價值觀都不相同,本來沒有最理想或是最合適的職業,關鍵總是在自己的努力,以及沒人可以掌控因此無法算計的未來際遇。

對於選擇進入民營企業的年輕朋友而言,經常面對的抉擇是:應該選擇大公司還是中小企業?進入外商呢、還是本土公司?(最近可能還多了一個選項:是否加入陸資企業呢?)

人有性格,公司有文化,人有年紀長幼,公司有歷史傳承。具有100年歷史的老店,跟20年或3年的公司相比,它們的文化、活力自然有很大的差異,10人、50人、200人的公司在制度和團隊互動上更是大不相同。

在矽谷,社會新鮮人求職多半是個人的抉擇,在華人圈中,求職過程中卻經常是全家人高度參與。如果求職者請長輩提供參考意見,他們通常比較傾向穩定、大公司、和高薪水。

長輩有這樣的傾向不是沒有道理。失去工作時才知道穩定的可貴,大公司也確實比較有制度,特別是外商公司對新進人員多半提供了周全的訓練計劃,許多由來已久的公司文化更讓人心儀,IBM的藍色文化,HP的惠普之道(HP Way),蘋果的非同凡想(Think Different),谷歌的不幹壞事(Don't be evil),這些不僅只是口號而已,公司也有相因應的政策,讓這些文化變成公司DNA中的一個鍵聯,組織裡的一種轉化酶。

但許多在這些大型企業中表現卓越的員工甚至於高級主管,在離開公司投身在其他機構時,經常遭遇到調適的困難,尤其是加入或者創辦新創公司時,更有曾經滄海難為水的侷促。

在美國,人力資源圈裡有一個嘲弄式的說法。IBM的履歷固然顯赫,但千萬別雇用剛從IBM離職的高管,不如等到兩年之後他從雲端著陸到地面,才比較堪用。原因是IBM資源豐富,主管容易取得各種支援,同時任何新方案必須經過層層審核討論,建立共識的能力比專斷獨行重要。不難想像,這樣優越的協調能力在瞬息萬變、凡事必須親力親為的中小企業裡將會多麼格格不入。

人人稱羨的蘋果公司現在已經是全球市值最高的公司,7000億美金的身價幾乎是谷歌和微軟的總和,然而蘋果公司神秘的作風跟現代新創公司強調透明的潮流正好背道而馳。在蘋果,兩個產品經理之間通常不知道彼此的產品規格,兩個部門的工程師開會,還要彼此相互簽署保密協議。這些措施也許是蘋果成功的原因之一,但是一般公司不僅難以複製,更是違反時下開放、參與、決策下放的趨勢。多數從蘋果離開的創業者,經常要花費一些時間才能擺脫在蘋果養成的獨佔資訊的習慣。

這些大型企業在遭遇時勢逆轉的時候,優秀的企業文化反而經常成為難以擺脫的包袱。20年前,PC取代大型電腦,IBM這艘航空母艦難以轉向,葛斯納(Lou Gerstner)臨危授命,上台後不談願景,只專注在簡化組織,縮短做決策的速度(他的回憶錄書名便是《誰說大象不會跳舞?》)。微軟錯過移動市場黃金十年,新任執行長奈德拉才剛上任,寫了一封洋洋灑灑的長信,呼籲微軟文化非改不可,而且要「勇敢地改變自己,然後才能合力改變公司,掌握機會」。

大型企業這種一刀兩刃的文化特色不只出現在IBM、 HP、微軟,同樣也出現在台積電、聯發科,以及任何較大型的機構。在大機器裡做一個小螺絲釘不打緊,有時候這顆螺絲釘規格太特殊,在別的機器上還不能適用。

外商公司在台灣的分支機構對許多求職者也有強大的吸引力,除了品牌響亮和較高的薪水外,國際視野以及人性化的管理制度,一般本土公司確實有所不及。但是在光鮮的名號之下,必須認識到,龐大的多國公司裡,各個國家的分公司只是位處末梢的執行單位,對於產品開發、定位、行銷策略並沒有太多發言權。

因此外商台灣分公司的各管理階層,強調的是承上啟下的溝通能力,缺少整體策略規劃的磨練。即使擁有數百上千員工的台灣分公司總經理,在總公司的組織圖裡,可能不過是全球銷售資深副總之下的亞太區副總之下的資深經理而已,可以想見,他(她)能夠參與公司重要決策的機會實在不多。

相形之下,中小企業當然缺乏成熟的制度,也沒有強而有力的保護傘,穩定性上的確有所疑慮,甚至於亂無章法的運營也常常讓人引起困惑或焦慮。但在一個小而開放的環境裡,每一個人勢必參與更多的決策,甚至於被授予做出一些即時的決定,同時公司人數少,跨設計、生產、行銷不同功能部門的協調比自己部門內部的溝通更多,即使資歷不深,也可以在很短的時間內得到企業整體運作的全貌。

有潛力的中小企業成長的速度一般較成熟的大型企業為快,成長帶來機會,組織裡的每一個成員一定會面臨較多的挑戰,得到更多的歷練。當一個公司從10人成長到50人,或者是50人成長到200人,跟500人增加到700人相較,參與這個過程的人得到的成就感跟在大公司自然不可同日而語。

再說本土公司,無論大小,大腦都在台灣,跟外商公司大腦位在國外,台灣只是神經末梢的結構十分不同,因此決策不假外求,行動自主性十足,有潛力的優質員工將有更多的發揮機會。

以上的分析似乎在貶大型企業或外商公司,或者是捧中小新創或本土企業,其實不然,不過是舉例說明薪水、穩定型和未來發展這三個因素難以得兼而已。人各有志,各具不同的因緣條件,穩定和發展有如存款或投資股票,穩定的工作像存款,成長空間有限,有發展性的像股票,跌停、下市、或者一飛沖天都不無可能。一個人願意承擔多少風險,他便可能得到相對應的報酬。

既然風險和報酬自作自受,長輩們便應該開始學習克制自己的意見。更何況時代不同了,這個世界的風險和報酬的對比、和雇主與員工的關係大不同於當年,過去的經驗判斷今天不見得能適用。

例如員工對於企業的忠誠度便不比從前,30年前的求職者心理上大多準備從一而終,一生職場生涯中,不過換了三四家公司,現在的年輕人兩三年一換,也不至於引人側目。因此在大企業和小公司、本土和外商之間遊走,取得廣泛而完整的視野,也不失為可行的選項。

在這種新的聘雇關係下,員工更在意的是學習和歷練的機會。企業為了爭取優秀的人才,也只有努力打造這樣的環境,一方面不斷提高優秀員工的身價,增加他跳槽的可能,另一方面藉著這個誘因,吸引他們繼續留在企業內貢獻。

事實上,時下矽谷年輕人找工作,不少人有「反既成勢力」(anti-establishment)的傾向,不肖於加入大企業固守城河,寧願投身於小公司攻城掠地,就算最後不能封地稱王,也練就了一身膽識。這樣的心態,也許正是矽谷創新能量源源不絕的原因之一吧。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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