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20世紀發展成熟的現代企業組織已經成為人類文明的一部份,一方面企業長成龐然大物,另一方面組織也開始扁平化,這兩個不同的方向對管理造成極大的挑戰。二次大戰戰後,通用汽車的管理層級從28降到19層,等到傑克·威爾許接任時,只剩下了9層。

21世紀知識經濟下的新興公司更是熱情擁抱扁平化。谷歌目前有5萬名員工,大約有5000位經理,1000位資深經理,100位副總,總共的階層不超過6層,尤其在工程部門,一位主管有二三十個直屬手下也是常事。

這種扁平化的趨勢有沒有極限?最近有一家公司發出了戰書:取消一切管理層級,公司沒有主管,所有員工一視同仁,沒有高低,人人對CEO負責。

撂下這份戰書的是搞怪點子特多的華裔創業家謝家華(Tony Hsieh)。他領導的美國最大的賣鞋網站Zappos在2009年被亞馬遜收購,謝家華開出的條件之一是Zappos維持獨立經營,他繼續擔任執行長。亞馬遜的傑夫·貝佐斯果然完全放手,讓謝家華持續實驗許多十分前衛的管理制度。

在過去18個月裡,謝家華逐漸取消許多部門主管的職位。今年3月24日,他寫了一封給全體員工的電郵,正式宣佈公司將進入全員皆兵、無人為將的階段,任何人如果擔心難以適應,可以選擇在四月底離開,公司還發給三個月遣散費。

結果有210名員工決定拿錢走人,佔全公司4000名員工5%,這樣的比例不算低,可是公司毫不以為意,反正人各有志,沒有信心的人早點離開,反而對留下來的人有益。

無主管制度並不是新觀念,不過一般實行的公司規模較小,像Zappos這樣超過4000名員工的公司,這還是第一遭,因此全世界的旁觀者都屏住呼吸,靜觀未來的發展。

謝家華的靈感來自兩方面,一則他對城市發展一向有研究(他在拉斯維加斯主持了一個社區重建的計畫),他觀察到當一個城市人口加倍的時候,人均創造力增加15%,可是當公司員工人數增加時,平均創造力卻急速下降,其中最大的差別是:公司有層層老板,城市裡卻每個市民都自己當家。那麼公司為什麼不能效法城市呢?

他的第二個靈感來自於軟件公司創業家Brian Robertson 在2007年提出的合弄制度(Holacracy)(有興趣的讀者不妨觀看Robertson的完整說明)。這個名詞的字根Holon(大陸採用音譯:合弄)既是系統中的一個成員,自己也自成一個系統。在合弄制度下每一個員工都是自己的老闆,組合起來,還是得完成公司的使命。

沒有主管,並不代表沒有組織,也不是沒有階層。差別是一般企業組織以人為本位,以部門為單位,而合弄制度卻以事為本位,以任務為單位。如果一群人有一個共同的任務,就可以形成一個任務圈(circle),一個任務圈裡有一個人負責聯繫協調,稱為主鍵接(lead link),他的工作不是發號施令,只是協助任務圈的運作。

一個人可以屬於好幾個任務圈,一個大任務圈下也可以有好幾個子任務圈,但是彼此的連結並不是垂直的權力,而是橫向的責任,任務圈也隨時間進度彈性調整。可是任務由誰交付呢?當然不是老板,而是公司有一份大家同意的憲法,裡面訂定了公司存在的目的,然後再透過「治理會議」(Governance meeting)的運作,逐步推演出不同的任務和任務圈。

合弄制並不等於民主,因為民主制度下人人有同樣的權力,合弄制度卻要把決策的權力交到直接負責的那一個人手中,其他人當然可以發表意見,但被接納與否,完全由負其責的當事人決定,因此合弄制也不是合議制,因為合議制需要得到大家的同意。 

合弄制的精神非常符合矽谷的創新文化,因此讓不少新創公司心儀, Twitter共同創辦人創立的新媒體公司 Medium 便是另一家採用合弄制的公司。甚至於在2002年時,谷歌也曾經有一度取消工程部門的所有主管階級,只是幾個月後,由於溝通成本太高,還是回到了傳統的階級組織。

合弄制度確實讓許多人心存疑懼,許多傳統的人事機能,例如雇用、薪酬設計、績效評估、甚至解僱,各種決策的程序將會截然不同。同時以人為本的組織設計跟一般人的直覺相吻合,以事為本的組織設計需要邏輯層面的思考,跟直覺衝突,因此這場企業組設計的社會實驗究竟是否能夠成功,還在未定之天。

對台灣這樣的東方社會而言,距離沒有主管的合弄制度十分遙遠,主管認知和客觀條件都難以具備。但是合弄制度值得我們留意的原因之一,正因為組織的僵化是我們難以產生創新的原因之一。即使不能實施合弄制度,我們也應該好好思考,如何改善我們的組織設計。

未來的世界變化太快,現場發生的狀況必須現場可以即時解決,如果要等到層層上報,接到指示後再採取對應措施,必然會失去機先,因此未來的組織裡必須賦予位於現場的第一線工作人員最大的裁量權 。主管的任務在於提供資源,而非掌握決策。

許多決策需要跟其他部門的協調,這個時候,應該是第一線人員彼此間直接進行橫向的溝通,激盪出創新的作法,共同解決問題,而不是向主管匯報,再由主管召開跨部門的會議,這樣做不只缺乏時效,而且經常造成用泛政治手段來解決問題。

在東方父權式的文化氛圍裡,上與下的主從關係被要求嚴格遵守,因此大部份的組織裡各個部門的自我意識強烈,造成一座座獨立的穀倉,部門與部門彼此間溝通困難,合作不易,這跟瞬息萬變的時代要求協作、跨領域的走向正好背道而馳。用更多的橫向溝通協調來取代直向的匯報,這幾乎是21世紀組織生存的基本條件。

最後,最有槓桿效果的創新是制度創新,台灣雖然近兩年來創新的風氣獲得大幅的改善,但是如果缺乏制度、組織的創新,持續維持傳統僵化的組織,不只有礙於創新的產生,甚至於創新所能收穫的果實也必將大打折扣。

讓世界越來越扁平的根本原因是資訊的流動越來越沒有阻力,未來的組織處理這種無阻力的資訊流,絕對不可讓組織結構成為人為的路障。因此如何兼顧人性的弱點(好逸和好簡)和強處(爭取他人認同、求好向上的動機),設計出既能因應時代、又能兼顧國情的組織制度,值得所有的創業者和企業經營者深思。

【後記】一位年輕朋友對合弄制度的回饋

I like Holacracy quite a lot.

It's a common misconception that there're no bosses.

It's actually still fundamentally hierarchical (you can definitely draw the entire company's "structure" as a tree, with one root, and many nodes with branches to other nodes). It's just that the nodes aren't people. Each node is a "Role" or a "Circle". A Role is filled by one person, a Circle has many people and one Lead Link.

What I like about Holacracy boils down to three things:

1. Very efficient meetings. Meetings are all optional, but most people go, since it's likely to be relevant to them. Circles of more than 4 people usually have regular meetings, but they're usually very efficient. Meetings use a language of "raising tensions" and "resolving tensions", and there's a facilitator (someone in that circle) whose job it is to push it along. A typical "good meeting" is half an hour, with about a dozen "tensions" raised and resolved (or at least next steps determined).

2. Multiple roles define who you are, in an explicit way that everyone understands. The longer you stay at a holacratic organization, the more roles you're likely to adopt/switch between. "Roles" basically define work that needs to be done/areas of responsibility, and can be about anything. I like it because the roles you have define what you do/care about. For example, I currently am an "Engineer" in the "Engineering Circle" and an "Android Engineer" in the "Android Circle." I used to be an "Engineer" in "Writer Success,"  a "Contributor" to the "Node Services Guild" and an "Apprentice" in the "Web Client Guild." Each role defines a specific set of interests/responsibilities. Most people have 2 to 4 roles they're actively in, and the organization allows for natural evolution of new roles and disposing of un-energized ones.

3. Related to #2, you have many bosses, and thus multi-faceted leadership! I have a Tech Lead and a Product Lead within the Android circle, but I also have a Group Lead in the Engineering circle. Multiple circles allows for more complex relationships between people. It's rare to have a person have only a single "manager" (unless they only have one role), and much more likely that many people are invested in what they choose to do with their time.

Hope that was helpful! It's a little different, but it's really not as unusual as people make it out to be.

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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