創新是否像製造一樣,也有經濟規模的利益?組織越大,經費越多,研發的績效越卓越?

哈佛大學教授Joshua Lerner引述了一個統計數字:美國創投界投資每一美元在新創公司,所產生的創新效應相當於大型企業三美元的研發經費。也許一葉不足以知秋,但是曾經創業的技術主管大概都有這個經驗:大,不見得美,研發人員越多,經費越高,不保證研發成功的機率越大。

比較大公司或專業研究機構和新創公司的創新環境,有三個主要的差別。一是缺乏臨場感,大型單位距離客戶和市場太遠,既不能準確掌握客戶的需要或市場的趨勢,也無法感受時間的迫切性。其次是缺乏明確的責成(mandate),新創公司若研發失敗,公司關門,大家走路,在大公司裡,大夥兒仍然繼續一起吃大鍋飯。最後是團隊的激勵因素,大公司難以提供像新創公司一般誘人的金錢獎勵,也因戰線太長,研發人員不能親見研究成果開發為成功產品,失去精神的誘因。

為了改善這三個問題,企業常會混合使用以下幾種方法。

最常用的選項是成立獨立事業部,所有超過一條產品線的公司,幾乎都會考慮事業部的組織。

另一個方法是委外研發,對外人責成效率經常比對自己人容易,這種做法還可以將研發費用從固定成本轉為變動成本。過去二十年,美國的資訊和生醫產業特別喜歡採用委外研發,但是這一兩年,又有反向而行的趨勢。

衍生公司(spin-off)是一個值得慎重考慮、卻難以下決定的選項。研發成果良好,員工寧願自立門戶,母公司卻難以割捨;成果不盡理想,本來早該讓員工自求多福,母公司卻遲遲難以開刀。

還有一個頗有創意的辦法 —先分後合(spin in)。先成立衍生公司,研發有成後母公司再以市價收歸旗下,思科便曾經數次採取這個模式。

沒有其他的辦法時,拆解公司(split up)也是一個終極的選項,例如幾年前華碩一分為二,華碩和碩兄弟各自登山,各有各的資源,各人掌握各人的前途。

以上選項各有條件,互有利弊,不過總結起來,一個單位自主的程度越高,創新的能量越豐沛。

然而自主性越高,越要直接面對生存的壓力,雖然這是創新能量豐沛的原因之一,但當現實過於逼人時,完全自主便難以支持需要長期投資的前端研究,這是中小型企業難以產生突破性的創新的原因。

因此想要增加創新的效率,關鍵不在增加研發經費,擴大經濟規模,而在採用適當的組織架構,這是Joshua Lerner教授所著的 《The Architecture of Innovation》探討的重心。他發現創投資金有效卻短視,大型研究單位有資源從事前沿研究或所謂厚創新,卻缺乏效率,因此理想的創新組織是兩者的混合體。

因此無論大型企業或專業研究機構想要增加創新的效率,有三個方向可以著力。

首先是應該竭力避免研究單位成為象牙塔,早日將商業思維引進研發創新的過程。可以採取的方法包括在主要市場設立研發單位,或在研發組織中建立完整的市場行銷功能,甚至於責成研發主管定期拜訪客戶,考察市場。

其次是經常思考組織的再造(re-engineering)。前述的事業部、spin-off, spin-in, 或 split-up,都應該是選項,隨著企業的發展,隨時檢討,在研發效率衰退之前,先期採取適當的行動。

最後則是強化內部創業的機能。大型企業可以引進創投實務,成立公司創投機制 (corporate venture),或與外圍創投公司合作,鼓勵內部創業,並在可能範圍內,儘早讓內部創業的公司或事業部分立,給它一片自己的天空,或許未來因緣成熟,還有重新spin-in的機會。

增進創新的績效,不在爭取研發經費,不在提高研發經費佔銷售金額的百分比。而在經常問:研發專案的目的是什麼?目標達到了嗎?一塊錢的研發經費,收到幾塊錢的效益?

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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