圖片來源:天下資料。

前美國社會學會會長Erik Olin Wright曾將群體的力量分為三大類:政府力、經濟力、以及社會力(state power, economic power, and social power)。從國家的層次來說,雖然任何國家都透過這三種力量的組合進行治理,但依三者強弱形成不同的政治體系。政府力強過其他兩者的,成為集權主義,獨尊經濟力的,自然資本主義發達,重視社會力的,便發展成社會主義。

一般而言,公共部門被賦予政府力,私有部門以經濟誘因為發電機,依經濟力而運轉,至於社會力呢,除了第三部門(包括NGO和NPO)外,許多無形、無組織的力量,如社會信任,甚至於開源碼(open source code)或維基百科(wikipedia)之類都是社會力的一種呈現。

從前這三個部門各司其責,各有願景,各有互不相容的績效指標,因此領導者各有其迥然不同的核心能力。在追求績效上表現卓越的私有部門領導者,可能是一個無法激勵人心的第三部門領導者,一位令人尊敬的第三部門的領導人,進入了公共部門,也許會成了一隻誤入叢林的小白兔。

這有點像游泳選手跑短跑,必然缺乏爆發力,籃球隊員踢起足球,難免手足失措。

在複雜的現代社會裡,管理議題越見廣泛,問題的向面往往外部多於內部,於是這三個部門關注的範圍逐漸彼此重疊。以提倡巧實力(smart power)聞名的哈佛大學教授Joseph Nye便主張,現代領導者應該像一位三鐵運動員,熟悉公共、私有、第三部門的運作,能夠結合三種部門的資源。更重要的,經常把其他部門的最佳實務(best practices)應用到自己的部門來。

就以2013年底日月光高雄K7廠廢水污染事件為例,無論肇因是出自一向的成本考量,還是一時的管理疏忽,都是公司對於社會責任的怠慢輕忽。如果領導者一味追求經濟力,很可能只知計較經濟成本,卻不知若長期忽略社會成本,社會力終將反噬經濟成本,輕者破壞公司形象,影響社會觀感,重者連經營的合法性都會受到威脅。

再如這次的太陽花學運,可以說是一場政府力和社會力迎面對撞的實境秀(reality show)。政府以經濟力為出發點制定政策,然後企圖以政府力強力推動,卻完全忽視社會力的作用。社會力別無選擇,只好自我集結,搶奪話語權,蔑視政府力。

結果學運成為政府和社會一場「力的展示」(demonstration of power)。學運期間雙方犯下的許多嚴重誤失和結尾的無可奈何,正好說明成功的社會體制,應該有政府、經濟、社會三力的適當調和,領導者如果對其中之一嚴重缺乏了解與同情,都可能為此付出可觀的代價。

經濟力的特性是迎順人的自私天性。自私可以調節,但難以違逆,經濟力順其勢而不逆其鋒,因此是三力中力道最大,範圍最廣,最為頑強的力量。

政府力的特性是正當性和法制地位,雖然它往往是被革命的對象,卻也是革命者的目標。一旦革命者取得法制地位,它便可能變成下一個被革命的對象,這是革命者的宿命。然而秩序和持續性是政府力的獨有貢獻,其他兩力無法充分提供。

古人說水能載舟亦能覆舟,這句話很可以用來形容社會力。社會力既是變革的動力,也可能是動亂的起源。在平常時期,社會力有如潤滑劑,既可以維持經濟力和政府力的運作,也增加它們的效能,彌補其缺失。當體制僵化無法滿足社會期待,或不能適應時代變遷,唯有社會力可以突破經濟力和政府力的束縛。

經濟力和政府力屬於Joseph Nye所謂硬實力的範疇,具體而陽剛,作用明顯可見,社會力則是一種軟實力,陰柔而無所不在。

過去無論談國家實力或個人實力,總是重硬不重軟,焦點多在政治力或經濟力上,社會力不過聊備一格。但在網路科技發達之後,社會力逐漸從幕後走向台前,對經濟力和政府力造成前所未有的挑戰。

網路之前,個人力量難以匯集,選舉是少數的展現機會。網路之後,產生一種新的機制,能夠快速整合個人意見,然後集體表述。這種社會力的聚集,對政府力不只能較直接的監督,也產生一個回饋系統,協助調整政治力的運作模式。

社會力也對經濟力產生了前所未見的挑戰。經濟力能發揮作用,建立在成本和收入的對價關係,只有社會力能不時突破此一枷鎖。例如維基百科既無成本,也無售價,結果在短短十餘年內,徹底動搖大英百科全書250年的基業。除此之外,開源碼、開源研發、群眾募資等社會新力量,或者是社會企業的新觀念,都打破經濟力只能發達私有財的局限,而將社會的眼光提高到公共財的層次。

社會力是21世紀的新機會,也是全球問題的新希望。哈佛商業評論2013年2月一篇文章裡談到,未來世界更為需要跨越三部門的三鐵領導人(tri-sector leaders)。如何成為三鐵領導人?該文作者Nick Lovegrove及Matthew Thomas遍訪多位領導人,歸納出三鐵領導人常見的6項特質。

1.持衡的動機(balanced motivation)–公部門追求影響力,私部門追求私有財,第三部門追求公共財,三鐵領導人則三者兼顧,不偏不廢。

2.跨界的技能(transferable skills)–三個部門各有其不同目的,三鐵領導人需要了解各利益關係人的不同期待,培養適合各部門的分析、規劃和管理技能。

3.情境智能(contextual intelligence)- 三部門無論專業術語、文化、績效標竿都各有其不同的場域,三鐵領導人對其中的差別必須能夠設身處地,感同身受。

4.整合人脈(integrated networks)–三鐵領導人需要建立跨界的人際關係,以增進上述的情境智能,建立跨部門的團隊。在特定議題或發生突發事件時,也可及時引進組織外部的專家人才。

5.無所期待的心態(prepared mind)-三鐵領導人必須有充分的心理準備,接受難以預期、非正統的個人生涯軌跡,和不確定較大的個人收入。

6.智識的串聯(intellectual thread)-對於某一議題,從三大部門各自的角度出發,進行垂直的深度了解和水平的寬度認知,建立全面的知識。

愛好三鐵運動的人最近十餘年越來越多,長跑、游泳、自行車三種運動截然不同,需要不同的技巧,鍛煉不同的肌肉,這可能正是它引人入勝的原因。未來的世界不再是單純面向、單一選擇,過去公有、私有、第三部門的分工方式難以應付21世紀的需要,但願未來三鐵領導人跟三鐵運動員一樣,也能與日俱增。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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