企業的管理，被當作一種專業或一門學問，有百多年歷史。歷來但見諸多推手造浪，讓各種說法、案例、工具、概念、理論不斷湧現。但一時一地的熱門火紅，大多倘非過眼即逝的流行時尚，便是若干既有元素透過花俏重組後的新瓶裝舊酒。
如果嚴格些，要求：
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能發掘企業經營萬象背後的本質；
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能系統性詮釋發掘所得，提供前所未見且寬廣精確的新視野；
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能隨環境變遷而不斷迭代豐實視野；
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所論即便歷經多個世代，仍能持續攸關而不褪色；
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所論能引領一系列日後新思想新創舉
就以上這5項作為企業管理領域裡真格「大師」的判準，則「大師」幾希。
透過這般精刪細濾看待管理領域真「大師」，彼得杜拉克當之無愧，國人較不熟悉的Theodore Levitt應也在列。短短的名單中，還當包括今年1月25日過世的日本學者野中郁次郎。
以「實踐智慧」為基礎看待世界，回答組織／企業存在的根本性問題
組織／企業的利益與其組成眾人的利益，應該如何調和？組織／企業失敗的原因有哪些？策略的本質是什麼？「好企業」應是怎樣的企業組織？「好企業」需要怎樣的領導者？
針對以上這些根本性問題，帶著哲學氣質的野中郁次郎，長年博覽群籍兼且扎根於現實世界，綜合現地現物觀察涉獵所得，推敲事象本質，層層疊疊地給出獨特而攸關的答案。
綜合管理學者、軍事史分析者、企業治理階層參與者等身分的野中郁次郎，有一個可貫通其各種論述的思想基底：「實踐智慧」（phronesis）。
根據亞里斯多德的尼各馬可倫理學，實踐智慧是行動所需的智慧，涵蓋對目標的界定、對達成目標所需行動的執行，以及對行動本身的省思，以經年累月所積累的經驗與直覺為本，是一種根據情境綜合判斷與行動的能力。實踐智慧不僅牽涉到認知層面，也與個人氣質與資質相關的非認知特質（如積極、勤奮、韌性、耐力等等）相關。
從實踐智慧的角度出發，野中郁次郎多年來鋪陳一種人本的世界觀。根據這樣的世界觀，組織與策略的出發點，應該是「設身處地為他人著想」的「同理」與「共感」，藉此透過反覆推敲「為什麼」而洞察事況本質，再審時度勢界定「做什麼」以及「怎麼做」。組織以「生而為人的共同感覺」為起點，透過各類「場」（待會兒談）的經營，創造參與者「深有同感」的「自主性的體驗」，從而產生新知識，讓組織進化。
因此，野中郁次郎主張策略是一種解決組織與環境間諸多矛盾的動態過程與生活方式，以知識創造為核心，著重有效創造、分享與運用知識之道，並應在追求經濟價值的同時關照環境與社會。
不是所有的企業主，都能對這樣的企業經營觀有共鳴。比較可惜的是，若干與其脾性相合、經營邏輯相通的台灣企業，因為台灣特殊的商普生態，較乏全盤接觸野中郁次郎而得參佐、受啟發的機會。
野中郁次郎2013年得到Thinkers 50終身成就獎時的自述。
從戰場與球場看商場
野中郁次郎1935年出生於東京。早稻田大學政治系畢業後，進入富士電機任職。1967赴加州柏克萊大學，取得MBA與博士學位。1972年回到日本，曾任教於南山大學、防衛大學、一橋大學校等校。本世紀初起，兼任一系列日本企業的董事。華爾街日報多年前曾公布「20位最具影響力的商業思想家」，他是名單中唯一的亞洲人。
在防衛大學參與《失敗的本質》一書研究撰寫的經歷，讓野中郁次郎接觸到一般管理學者少及的軍事史，也讓他從另類角度見到組織運行的實態。二戰時日軍戰略目標模糊、上下無法調和而各自為政、策略偏好短期取向、對過往成功經驗過度依賴等問題，刺激他思考組織如何才能不失敗。分析過程中對於美國海軍陸戰隊的獨特作風留下深刻印象，往後15年間，便循此持續研究美國的海軍陸戰隊如何與時俱進。
他從戰場乃至球場觀察琢磨出的心得，或證諸企業經營實態而成卓見，或成為他人日後創舉的濫觴。例如：
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他認為日本企業的問題，與舊日本軍相仿：過剩的計劃、過剩的分析、過剩的合規要求都阻礙人和組織的活力，強調規劃和控制的慣性，輕視隨機決策與行動能力，導致抓住本質堅持到底的「野性」被削弱。
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主張前述被輕忽的決策行動力，在第一線現場應仿美國空軍與陸戰隊的OODA（Observe, Orient, Decide, Act）循環補強，以創造「知識機動力」。
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主張前述「野性」被削弱的解方，是遇事「先感受，後思考」，對事況實態有感，避免淪為數字和數據的奴隸。
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觀察到陸戰隊飛行員需有兩年在陸地與同袍共事的經驗，始能執行實戰相關的飛行任務。主張這種內化知識並且厚植成員間相互信任的設計，值得冀望「全員參與」的組織借鏡。
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提出「産品開發更像是一場橄欖球比賽，而不是傳統認為的接力賽」觀點，開啟產品開發的新視野，並促發軟體敏捷開發模式所繫的SCRUM法。
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倡導領導人皆應有「隱喻→類比→模型化證明」的能力，開近年各界所看重的「設計思考」邏輯另類先河。
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對於「場」的詮釋，鋪陳出近年商業界各種「生態系」討論的基底。
「場」的修練：知識管理以及創新策略
野中郁次郎所主張的「實踐智慧」，依存於「場」（日語唸ba）的存在。京都學派哲學家西田幾多郎主張，「場」是萬事萬物間各種關係動態發展的所在，事物於其中相互影響、相互作用。「場」同時也讓個體自我與外界事象得以統一。
藉此哲學基礎並援引博蘭尼對「內隱知識」與「外顯知識」的區辨[1] ，野中郁次郎建構他著名的知識創造理論。知識創生於參與者共享互動處，也就是特定時空下結合實體、虛擬、心理空間的「場」內。知識創造的過程，便依照下述的知識創造階段，在環環相扣的系列「場」內，螺旋放大：
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位於「起源場」（Originating Ba）的「社會化」（Socialization）階段： 成員透過長時間對話、分享與共同體驗，交流彼此的內隱知識。
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位於「互動場」（Interacting Ba）的「外顯化」（Externalization）階段： 透過語言、文字、影像等媒介以及隱喻的技巧，將內隱性知識轉化，表達為外顯知識，並進行溝通。
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位於「網路場」（Cyber Ba）的「結合」（Combination）階段：在特定人際互動結構下，透過彙整、分析、傳遞，將分散的外顯知識結合形成新的知識。
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位於「實踐場」（Exercising Ba）的「內化」（Internalization）階段： 將新知識透過訓練、模擬與實踐，融入個體的思考與行動中。
透過這一架構的提出，野中郁次郎奠定了知識管理領域的關鍵基礎。時至多年後AI時代的今天，這個架構仍能很到位地指引識者如何去分辨AI應用的能與不能。
劇變環境中領導者值得參考的指引
「場」的形成與參與，以人為本，結合理性與直覺，引領透過互動以創新。領導者若能清楚框架溝通企業存在的本質，員工便可能藉由各種「場」的參與融入，覓得自身認同的意義與價值。因此野中郁次郎認為一個好的領導人，應該具備包括捕捉和表達細微情感變化的情感敏銳性、如侍酒師般的感受力與表達力，以及將抽象理念轉化為具象言語與行動的隱喻能力等「詩人特質」。
劇變環境中，領導者需不時作出決斷。對此，野中郁次郎近年強調「動態二元性」（dynamic duality）的管理與創新實態，主張面對看似矛盾的事象，領導者宜摒棄非黑即白的傳統二分選擇，一再詰問「為什麼」以探觸事象本質，透過辯證思考領會選項間的差異與共通性，在看似矛盾的兩極間靈活判斷與行動，依當下情境動態做出決策。
他認為，領導者需要具備實踐智慧和野性，才能掌握管理與創新的動態二元性。
[1] 內隱知識涵蓋人們自身不言而喻的習慣、靈感、直覺，難以形諸文字或其他符號，僅存於人們腦中和身上，是創新的基礎。外顯知識，則是可符號化，可言說詮釋的知識。
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