最近有一位企業老闆問我一個很有趣的問題：她聘請了一位專業的部門會計人員，每個月薪水是 60,000 元。有一個月，這位專業會計人員工作特別認真，表現也很好，老闆一高興，就決定多給她 10,000 元獎金。
聽起來好像沒有什麼問題。員工認真工作，老闆多給獎金，這不就是我們人力資源管理教科書所講的績效獎金或是論功行賞嗎？
但在她給這 10,000 元以前，我曾經提醒她，獎金不要一次給太多，要細水長流。結果她還是給了。
麻煩的事情發生在後面。第一個月給了 10,000 元，第二個月呢？既然這位會計做得還是不錯，好像沒有理由不給，於是第二個月又給了 10,000 元。第三個月呢？既然表現都好，好像也該給。就這樣一個月、一個月給下去。原本是「表現特別好才有的 10,000 元」，慢慢變成「每個月都有的 10,000 元」。
但是這位會計人員的工作效率，開始有些不如老闆預期。企業老闆再跑來問我，那現在可以把這 10,000 元獎金取消嗎？
我告訴她：妳當初給她第一個 10,000 元的時候，那叫做獎金；但是當妳每個月都給 10,000 元，而且跟她的績效沒有關係時，在她心裡，這早就不是獎金了，而是薪水！
「無獎可賞」「無爵可晉」「無官可加」的臣子
這個案例讓我想到清朝初期雍正皇帝與年羹堯的故事。皇帝最怕什麼？功臣已經到了「無獎可賞」「無爵可晉」「無官可加」的地步！
歷史上，皇帝對有功之臣往往是逐次加官進爵。這中間有許多是政治因素考量，其實也隱藏著一個很有意思的管理問題：如果一次把能給的都給完了，下一次臣子再立功，還能賞什麼？
臣子立了一點功，賞一點；再立功，再升一級；立了大功，再加官進爵。為什麼？因為皇帝必須永遠替部屬再一次的立功留下獎賞的空間。如果一個臣子才立了一次大功，皇帝就把能給的官位和財富等全部給完了，那下一次他再立功，皇帝還能給他什麼？這就是管理上很值得探討的賞罰空間。
清朝雍正年間的年羹堯，就是一個值得思考的例子。年羹堯是雍正初年非常重要的將領，尤其平定青海戰事之後，聲望達到最高峰。雍正對年羹堯的倚重與恩寵也不斷增加，加官、封爵和賞賜接踵而來。
但是，獎賞有一個很有趣的副作用。年羹堯後來恃寵而驕，甚至於直接跟雍正要資源，君臣關係也逐漸惡化。當然，年羹堯最後失勢有複雜的政治及個人行為因素，不能簡化成雍正賞太多而導致。但是從管理的角度來看，這個故事卻提供了一個非常有趣的問題：當一個人的獎賞不斷增加，會不會有一天，獎賞不再是獎賞，而變成他認為自己理所當然應該得到的東西？300 年前的年羹堯，和今天的專業會計人員是否有些類似？
獎金就像古柯鹼
Ockenfels 等人在 2015 年曾於頂級期刊 Management Science 發表一篇文章，資料來自一家擁有超過 10 萬名員工的大型跨國企業，而且同時研究德國與美國的經理人。公司的激勵獎金制度在德國和美國完全相同。研究發現，一旦員工心中有了一個「我本來應該拿多少」的參考基準，真正影響他的可能不再是獎金的絕對金額，而是「我實際拿到多少」和「我認為應該拿多少」之間的差距。當實際獎金低於這個基準時，不只滿意度下降，後續工作績效也可能跟著降低。
另外，布來夫曼在《左右決策的迷惑力》一書中提到，美國國家衛生研究院曾經透過 MRI 實驗發現，金錢獎賞有時候就像古柯鹼，第一次帶來的刺激很強，但是久了以後，人會逐漸習慣原來的劑量。這個研究主要是說明，金錢獎勵也可能類似上癮的現象。今天讓員工非常高興的 10,000 元，如果每個月都給，有一天可能就不再令人特別高興；但是突然少了 10,000 元，員工卻會非常有感。
Giusti 和 Dopeso-Fernández 兩人在 2020 年做了一個發人深省的實驗。他們找來 188 位受試者，設計不同的獎勵方式。其中一組受試者先拿正常獎勵，接著提高獎勵，最後再降回原來的正常獎勵金額。研究發現，當獎勵先提高、後來再降回原來水準時，受試者的績效明顯下降；而且相較於獎勵一直維持不變的人，這種績效下降更加明顯。兩位學者認為，一旦受試者拿到更高的獎勵，這個新的水準可能成為新的心理參考點，最後即使只是回到原來水準，也可能被感受到是一次損失。如果原本提高的獎勵已經改變了員工的心理參考點，後來再把獎勵拿掉，不但未必能回到原點，甚至可能傷害員工原來的工作動機與績效。
這個心理過程就是獎賞本身慢慢變成期待；有了期待，最後變成本來就是我該拿的。這時候，老闆每個月仍然花 10,000 元，但是那 10,000 元已經沒有多少激勵效果了。更慘的是，有一天老闆不給了。員工不會認為這個月沒有拿到獎金是因為自己績效較差，她更可能想，為什麼我的薪水被扣了 10,000 元？同樣是 10,000 元，心理意義已經完全不一樣。
如果不論她表現好不好，每個月都是 10,000 元，會發生什麼事？這 10,000 元就不再具有激勵作用。這和我在《顛覆人力資源管理》談薪資結構時強調的觀念其實是一樣的：薪資結構本身會影響員工行為。獎金真正重要的並不只是金額，而是如何透過制度讓不同績效產生不同報酬。書中談到獎金制度時，我也曾指出，老闆利用各種獎金區分員工績效，再按照績效給予不同報酬，這個「差異」本身就是激勵機制的一部分。如果每個人、每個月、不管表現如何都拿一樣的錢，那就不叫績效獎金了，那叫薪水。
永遠要替下一次獎賞留一點空間
所以我建議老闆，獎金發放要細水長流。細水長流真正的意義在於不要一次把未來所有的激勵空間都用完。員工今天表現很好，你有很多方式可以獎勵。可能是一個公開的讚美、一頓很好的晚餐、一個小紅包、3,000 元獎金或者給他一次額外休假的機會。下一次表現更好，再提高獎勵。真正非常傑出的績效，再給予更大的獎賞。如此一來，主管永遠保留下一次獎賞的空間。
最後這位老闆問我：教授，你現在講這麼多都來不及了！那 10,000 元已經每個月給了，現在怎麼辦？
這就是管理最有趣的地方。管理不能只告訴我們以前哪裡做錯了，更重要的是未來該怎麼辦？我的第一個建議是：不要因為員工最近工作績效降低或工作態度有問題，就立刻把 10,000 元拿掉，因為這會把「績效管理」與「薪酬管理」混在一起。如果真的馬上把 10,000 元拿掉，員工的感受可能是被減薪了，不但產生不滿，工作動機也可能跟著降低。現在該做的，是讓主管先和這位員工談談，最近哪些工作表現沒有達到期待？是報表期限沒有掌握好？報表品質下降？工作主動性降低？還是團隊合作出了問題？也就是先管理績效，再來管理薪資。
第二是要重新檢視薪資制度。如果這 10,000 元已經長期、固定地支付，甚至已經構成雙方認知中的固定報酬，就不能單純因為當初把它稱為「獎金」，今天就任意取消。如果它實際上已經成為固定薪資，那就接受現實：60,000＋10,000＝70,000 元。不要再想著怎麼把過去的 10,000 元拿回來，而是從現在開始，重新設計真正的績效獎金。例如以 70,000 元作為固定薪資，再設計季度或半年度的績效獎金，而且清楚設定條件與差異，如此才能重新建立績效和獎勵的關係。
雍正與年羹堯帶來的啟示
雍正與年羹堯的故事距今已經 300 年，一個是皇帝，一個是大將軍，他們所給的和所求的，與今天的故事有很大不同。本次案例是一位企業老闆和一位專業會計人員，但是，人的心理可能沒有改變多少。第一次得到額外獎賞，她會感激；如果一直得到，她開始期待；再繼續得到，就覺得是理所當然了。有一天突然不給了，我們甚至於會變成不滿。
所以，年羹堯的賞賜，和專業會計人員的 10,000 元獎金，看似不一樣，其實提醒我們同一個管理問題：獎賞給久了，人會忘記它原來是獎賞。老闆真正要學的，不是不要給員工獎金，更不是對員工不要太好，而是要懂得怎麼給。該賞的時候當然要賞，但是，別忘了替下一次留一點空間，獎金不要給成理所當然！
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