身心障礙者的就業問題，這幾年成為了很多企業與政府部門關注的重點。對我而言，這不僅僅是數字和政策，而是和我每天一起工作、一起努力的同事們的真實故事。
我前公司所管的區域部門，有37間長照據點，差不多等同於連鎖便利商店的區域管理辦公室。裡面有1位店長、3位課長，還有我在內的9位員工，加上3位身心障礙者員工。
這樣的比例代表了一個重要的改變：身心障礙者的雇用，已經不再是社會的邊緣問題，而是走進了每個工作場所，成為了我們共同討論、共同面對的現實。而這背後，離不開法律改革的推動。
日本從2024年4月起，障礙者的法定雇用率提升，使得更多企業開始重視這些職位的設置和就業支持。對於許多企業來說，這是一個挑戰，但同時也是活用人力資源的機會。然而，讓身心障礙者在工作中長期穩定下來，卻並不那麼簡單。
根據厚生勞動省的數據，雖然身心障礙者的雇用數字逐年上升，但當他們進入一般企業工作後，真正能夠長期留下來的比例卻並不高，特別是精神障礙者，職場的定著率不到50%。這背後有很多原因，其中一個就是缺乏足夠的支持與理解，這不僅是企業的責任，也是社會每一個人的責任。
法律改革，讓身心障礙者穩定就業
2018年，隨著《障礙者總合支援法》修改，推出了「就業定著支援事業」，這個改變讓更多已經成功進入職場的身心障礙者獲得了長期的支持。然而，法律條文的改動只是起點，真正的問題還是在於：如何讓這些身心障礙者在職場中不僅僅是「存在」，而是能夠「發揮自己的價值」。
這需要的是更靈活的工作安排、更友善的工作環境，甚至是同事之間更多的理解與包容。想要讓這些改變不只是停留在紙面上，企業必須真正去了解，這不僅是對身心障礙者的支持，還是對整個企業文化的提升。
民間的力量也不可忽視。許多企業選擇與「就業繼續支援事業所」合作，委託他們完成一些工作任務。這不僅能幫助企業解決一部分的工作負擔，還能讓企業在履行社會責任（CSR）的同時，獲得更多的社會認可。對於那些需要更多支持的身心障礙者來說，這些事業所提供的工作環境和訓練機會，為他們提供了進一步成長的空間。
這樣的合作其實是一個雙贏的局面。不僅是身心障礙者得到了更多的工作機會，企業也從中收穫了更積極的工作氛圍和員工關係。就像我所在的部門，除了身心障礙者的工作安排，我們也在內部推動更多的團隊協作和相互支持。這不僅使得工作變得更有意義，也讓我們對彼此的理解更加深刻。
和失智同事一起工作
以前，我聽過一句話：「健康是好事，但若因為不健康而被社會排斥，健康本身也會變成一種暴力。」這句話讓我反思如何創造一個更具包容性的工作環境。
當我們談論老化或身心障礙問題時，常常將焦點放在設置「專用」場所，這種做法看似是對特定群體的照顧，卻常常不知不覺將他們與主流社會隔離。
真正的挑戰不在於創建單獨的空間，而在於如何建立一個包容多樣性的環境，在這樣的環境中，無論年齡、能力或背景，每個人都能平等參與、共享資源並得到尊重。這不僅能打破對弱勢群體的刻板印象，還能促進不同群體之間的理解與支持。
舉個例子，在我過去的工作經歷中，我遇到了一位有認知症（失智症）的高齡同事。這位同事剛加入時，生活上有些挑戰，但我們對工作環境進行了一些調整，像是提供更清晰的指引、設置更為友善的工作空間，並且給予他足夠的支持。這些改變後，我驚訝地發現，他其實能夠獨立完成許多工作，與周圍同事的合作也變得順利。他的進步不僅是對他個人的鼓勵，也讓周圍的同事深受啟發，激勵我們每個人都更努力、更包容。
這個經歷讓我明白，真正的挑戰不在於老化或失能本身，而在於社會如何設計和創造有彈性的環境，讓每個人都能夠發揮自己的潛力。當社會能夠包容不同的需求和特點時，無論年齡、健康狀況如何，我們都能夠在這個社會中找到自己的位置。
雇用身心障礙者，公司主管的挑戰
然而，並非所有案例都能如預期般順利。在職場中我也遇到一些挑戰，尤其是在管理層對身心障礙者支持不足的情況下。
有一位曾持有精神障礙者手冊的同事，入職時狀況已穩定、也不再持有手冊。然而他坐在我斜對面，時常無意識地凝視我，偶爾還會自言自語。儘管我理解他並非故意為難人，但這些行為在我工作時，無疑增添了不少壓力。
我知道他有過精神障礙的病史，可能導致他無法完全控制自己的情緒和言語。雖然他並未造成明顯的干擾，但這些行為仍讓我感到不安。我的第一反應是希望能換個座位，減少與他的接觸，因為儘管我盡力專心工作，但始終無法消除心中的困擾。
當我向課長反映這個問題，他只是淡淡回應「我知道了」，卻未提出具體的解決方案。我試圖通過堆疊資料或用扇子遮擋視線等方式來減少不必要的接觸，但這些措施並未從根本上改善問題。隨著時間的推移，這位同事甚至有時會模仿我的語氣來取笑我，讓我更加焦慮，並開始反思：如果他不是身心障礙者（畢竟他當時的確並未持有障礙者手冊），這樣的行為是否會被視為歧視？是否是對我這個外國人的差別待遇？
這情況與照顧認知症高齡者時面對的困境有些相似。當被照護的高齡者對女性照服員進行觸摸身體等不當行為時，管理者經常以「忍耐是美德」來回應。然而，這樣的回應並未能有效解決問題。隨著社會逐步推動「客戶騷擾」（カスハラ）的制度來防止被照顧者的不當行為，我開始認識到，傳統管理者往往忽視部屬的困境，未能充分關注員工的心理壓力。有一次，一位新進介護職員被高齡者掌摑，管理者僅表示「沒關係，大家都會經歷這樣的事」，但這樣的回答並未能幫助一線職員釋放壓力。
雖然理解被照顧者需要協助，但我們更應該理解，照顧者也需要得到支持和關注。這提醒我，照顧者與被照顧者之間是一種相互依存的關係，管理層需要注意到這一點，並確保彼此的需求得到平衡。
最終，我不得不向上層管理反映這一問題，並提出我在工作中的不適與壓力。這樣的處理方式雖然解決了眼前的困境，但也讓我深刻感受到，身心障礙者的雇用並非一件簡單的事。真正的挑戰，不僅是如何讓身心障礙者進入職場，而是如何在尊重和理解的基礎上平衡現有員工的需求，並確保所有員工的狀態穩定。
包容性職場，讓每一位員工都能實現價值
通過上述討論，我們可以看到，身心障礙者雇用不僅是法律所規定的責任，更是企業和整個社會共同努力的結果。中間管理層在其中扮演著至關重要的角色。他們需要在支持身心障礙者的同時，也關注其他員工的需求，並創建一個多元、包容的工作環境。這樣的工作文化不僅能夠促進身心障礙者的職業發展，也有助於提升整體企業文化和員工凝聚力。
然而，這個過程並不容易。從法律推動到企業實踐，再到管理層的支持，社會各界的協作是實現真正包容性工作的關鍵。隨著政策的逐步完善和社會意識的提升，我們有理由相信，未來的職場將更加注重每一位員工的需求與特點，無論是身心障礙者還是其他員工，皆能在這個環境中找到屬於自己的位置。
身心障礙者雇用不應僅是法律要求，它應該成為我們社會包容性的一部分。企業和管理層的目標，應該是讓每一位員工都能在自己的崗位上發揮最大潛力，而這一切的關鍵，正是創建一個可以包容不同的需求與特點的工作環境。只有如此，我們才能實現真正的社會共生，並為未來的職場文化打下更堅實的基礎。
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