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來些好消息,英國《衛報》宣布,經過連串開源節流措施,赤字逐年縮小,從3年前的5千7百萬英鎊,上一會計年度只剩1千9百萬英鎊,預計今年損益兩平。再者,賣給日經集團的《金融時報》,慘淡經營網站付費牆17年,除了發行營收早已超越廣告收入,也宣告明年將突破100萬訂戶,其中8成是數位讀者。

這專欄曾寫過《衛報》的掙扎與奮鬥,最新進展是,過去一年,雖然紙本收入持續萎縮,但靠著數位訂戶及贊助者增長,加上報紙改為小報開本,大幅節省紙張油墨成本,《衛報》總營收仍然微幅成長,原先預估今年虧損2千5百萬英鎊,實際金額遠低於預期。

同為英國最佳報紙的《金融時報》,則是另一種故事。

《金融時報》的訂閱保衛戰

不同於《衛報》的中間偏左色彩,創刊130年、以「鮭粉色」紙張為特色的《金融時報》,並無鮮明政治傾向,而是提供高品質的財經、國際新聞及時事評論;發刊之初,就標榜與「誠實金融家、善意投資人、可敬交易商、真誠的董事、合法投機者」為伍,並誓言與內線交易、掏空背信、賭博式操盤為敵。

隨著經濟全球化,紙本《金融時報》曾有日不落的輝煌歲月,一度在全球22個地點印刷5種語言版本的報紙,包括美國、歐洲、中東與亞洲。

1995年,官方網站FT.com上線,提供股市即時行情,靠著廣告維持營運成本。不像《華爾街日報》網站一上線就強制付費,FT.com直到2002年才推出付費牆,此舉當時承受不少抨擊,認為網路資訊應當免費公開,而非關進牆內。

2007年,《紐約時報》一度放棄有22萬名會員的付費牆,回歸廣告及流量模式,FT.com也改為較軟性的「計次付費牆」(Metered Paywall),非會員每月可點閱3篇文章,之後才需付費,當時,它的全球數位訂戶不過10萬人。

如何在「發行營收」與「流量及影響力」之間調控,一直是媒體經營者的兩難困局;然而,紙媒發行萎縮、廣告遭科技平台吞噬,迫使《金融時報》不斷調整網路策略,以2009年6月為例,紙本發行量較上年同期下跌7%,集團上半年營業利潤下滑40%、營收萎縮13%。

為因應嚴苛挑戰,《金融時報》幾乎三管齊下,一方面強化內容,例如招牌單元「與FT共進午餐」,結合名人專訪與餐廳美食,早在類比時代就是一大特色,內容不但匯集成冊,而且延伸出餐飲地圖與公益活動。此外,也持續開發電子版報紙ePaper、網路廣播等新型態介面。

另一方面,他們盡可能跟上數位技術潮流,例如,率先嘗試以HTML5開發官方app,上線10個月吸引200萬用戶下載,帶進19%網路流量及12%數位訂戶,曾獲行動網頁創新獎項。

然而,《金融時報》近年最艱鉅、也最大膽的挑戰,是全速奔向數位發行的跳躍策略,讓它們從一份紙本訂戶41萬、數位訂戶不過11萬的傳統報紙,9年內轉型為數位媒體,目前,他們約有93萬名付費訂戶,其中有74萬名(79.6%)是數位會員,後者較前一年成長11%。

該報產品主管拉哈夫(Gadi Lahav)在今年4月的「歐洲數位媒體論壇」上,聲稱《金融時報》的商業模式,接近Netflix、Spotify及YouTube,是一家數位訂閱的內容企業。

這是一條艱辛長路,由於缺乏可循成功模式,《金融時報》幾乎在黑暗中摸索前路,他們如何做到?中間有哪些陷阱或雷區?可以從「維護續訂率」、「開發新訂戶」、「動態收費牆」三方分解。

、維護續訂率

《金融時報》發現,新訂戶的開發成本,大約是維護舊訂戶的4到5倍,因此,「留住現有訂戶」是第一要務。核心竅門則是透過數據分析,盡可能提高訂戶的互動率(engagement)。

不同於其他媒體,《金融時報》的互動率判準,並非點閱頁次、停留時間、分享或留言次數,而是一套名為RFV的數據公式:新近上站日期(Recency)、上站頻率(Frequency)、點閱數量(Volume),當第一項數值越低(最近剛上站),第二三項數值越高,就表示互動率越高。

多年實戰下來,《金融時報》已能從RFV公式,判斷一名訂戶的續訂機率;當這項數值上升,意味著續訂機率越高,反之則亮紅燈。這讓他們可以提前預警,優化使用者經驗,過去,他們往往到了訂戶到期的前一個月,才想辦法留住讀者,現在,從第一天開始,他們就會提供各種服務,包括客服教學下載app。

他們也會分析訂戶使用《金融時報》的管道與載具,通常,使用多元管道(app、新聞信、搜尋、官方社群網站)或多種載具(手機、筆電、平板)的用戶,RFV及續訂率都會比較高;因此,當一名訂戶的上站途徑過於單一,就會收到推薦訊息,詢問是否願意訂閱新聞信或使用My FT功能。

推出約兩年半的My FT,是《金融時報》黏住用戶的利器之一,它讓訂戶設定自己有興趣的議題或關鍵字,每當有相關報導或評論,系統就會每天打包一封新聞信,主動寄給讀者,吸引回站瀏覽。

此外,《金融時報》產品部門藉由取樣數千名訂戶的RFV數值,不斷檢討訂戶黏度是否越來越高,例如,相較於2016年RFV增長35%,今年則大幅攀升86%。

二、開發新訂戶

《金融時報》的數位發行策略,以「建立用戶習慣」為核心任務,如何協助讀者培養上站習慣?如何強化他們的閱讀習慣?對於新訂戶而言,也是如此。

2015年,他們發現數位訂戶成長停滯,許多網友每天只在官網首頁瀏覽標題,避免撞上免費文章則數上限;於是,《金融時報》改變計次付費牆規則,主打名為「一試成主顧」(Reach and Return)的策略。

首先,他們讓網友以1英鎊(美國讀者1美元)低價,試閱全站內容1個月。其次,若透過Google搜尋,非訂戶每天可以點閱3篇文章;透過臉書或推特導流,每天可以觀看1篇文章。

換言之,與其讓網友在付費牆外徘徊不入,他們一方面回應社群與搜尋獨大的數位閱讀潮流,一方面希望這些流量能培養更多忠誠讀者,據統計,此舉讓來自社群流量增加8成。

最近,他們又嘗試另一種「彈性取樣」(Flexible Sampling)策略,當非訂戶搜尋點入《金融時報》的新聞,下方會出現一大串相同主題文章,英國脫歐、美中貿易戰、社群媒體爭議,讓初見面的網友,有機會進入訂閱的「轉換漏斗」。

2015年9月,當《金融時報》易主賣給日經集團,他們甚至推出「一天無牆日」,開門讓非訂戶全站吃到飽,藉此接觸大量新讀者。

總之,《金融時報》的新訂戶策略,就是藉由試用、展示興趣內容、不斷吸引回頭客,讓非訂戶進入付費牆頁面。據研究,願意轉換為訂戶的讀者,3/4是因為他們經常造訪該網站。

三、動態收費牆

對於數據分析的靈活嫻熟,讓《金融時報》能根據網友的地理位置、點閱習慣,動態調整收費牆。例如,他們曾針對美國網友鬆綁付費牆,每天點閱一則免費文章,當月美國地區的訂閱轉換率就提高17%。

他們不但針對女性或學生等特定族群,推出特殊行銷專案;有趣的是,網站系統將到訪網友分為「冷、溫、熱」三種等級,不常造訪《金融時報》網站的讀者被列為「冷」級,就可能自動打開付費牆,讓他多讀一篇免費文章;反之,越「熱」的網友表示黏度已經夠高,看到額外免費文章的機會就越低。

複雜而動態的付費牆策略,固然讓《金融時報》掌握更靈活的行銷武器,然而,有時也可能踢到鐵板。7月間,一名人氣科技部落客就貼出文章,轉述同事訂閱《金融時報》的詭異經驗。

簡言之,這名同事是FT.com的愛好者,當他決定付費訂閱,先接受官網建議,選擇1美元試用4週的行銷方案,但他當天就後悔,希望改為每週2.77美元、為期1年的限時優惠方案。當他聯繫線上客服,由於限時方案只針對美國網友,客服中心不位於美國,當地官網根本看不到這項方案,雙方光是確認有無此一優惠,就鬼打牆溝通了40分鐘。

等到線上客服終於找到總公司行銷團隊,確認該項限時優惠「僅限美國地區首次訂戶」,但因當事人先選了1美元方案,因此無法轉換;雙方又你往我來15分鐘,雖然《金融時報》願意提供全額方案的折扣價,總金額接近限時優惠方案,但當事人不滿這種行銷手法,最後拒絕接受,並在網路公開詳細過程,引發熱烈討論。

認真的好媒體更累

《金融時報》奔向百萬訂戶的路程,告訴我們3個重要關鍵:

一,媒體不死,只是比較累。一份素負聲望的傳統媒體,努力自我改造、大膽數位轉型的過程中,必須用盡資源與力氣,小心翼翼累積經驗值,不斷動態調整策略,才有機會順利轉換營運模式,讓自己蛻變為一個數位時代新媒體。

二,在此過程中,策略有時伴隨風險,一個行銷上的矛盾、一個網頁上的誤導文字、一個客服溝通上的漏洞,都可能讓你的形象及聲譽受到傷害,對於以讀者為中心的媒體而言,這是難以修補的公關災難。

三,《金融時報》自陳,他們最重要的四項資產是:高價值新聞、高品質讀者、資料、使用者經驗,其中,「高價值新聞」是一切的根基,由此出發,才能藉由資料分析應用,驅動更好的使用者經驗、吸引更多的付費讀者。

媒體很累,認真的好媒體更累,因為不願抄近路。然而,掙扎產生抗體,最終,筋疲力竭後存留下來的生命,或許能活得更勇健、更久長。

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曾是舞台劇演員;雜誌及報紙編輯、記者;新聞網站副總編輯;目前為兩個男孩的爹、天下雜誌特約作者。
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