交通部長王國材最近被台鐵企業工會拒見，轉而直接進攻員工，試圖獲得在公司化議題上有所進展；然而於台鐵內部，上級溝通說明的積極度大不如前，網站的改革意見專區也在去年11月就停止更新。普遍而言，員工盡是滿腹無奈，台鐵與交通部沒有在尋求基層員工支持上多做努力、找尋他法，即使偷吃步找企業工會協商或硬送法案，也只是換得企工揚言集會抗議。
經過這半年、一年的勞資雙方角力，顯而易見的，台鐵公司化並沒有足夠誘因令員工大舉支持；更不用說，在目前官僚體制的上級決策者，做事沒擔當、不為基層著想、專業度令人存疑、普遍不受人信賴，究竟有誰能信服其擘劃的公司藍圖？
外界看不見的是，台鐵內部在各大事故後窮忙做些徒勞之舉，美其名「不待公司化推動安全改革」，實際則是累死基層，不但談不上安全，更讓人紛紛逃離，留不住認真做事的人，台鐵只會每況愈下。
「太魯閣的眼淚」提出的四項訴求
對於改革，不只台鐵內部上、下間有不同看法，各界也有著不同的聲音；其中「太魯閣的眼淚」提出的四項訴求，將悲痛轉化為公眾福祉的能量，令我十分敬佩，身為台鐵基層員工，我認為有義務好好回應、分享事實，即使這件事上級決策者更該勇於承擔。
「太魯閣的眼淚」四項訴求包括：
- 保留太魯閣號事故車廂，陳列於事故發生地原址附近或台鐵員工訓練中心，作為警示、台鐵員工安全教育。
- 政府應公開台鐵組織改革的期程及規劃。
- 成立官方之台鐵組織改革的監督機制。
- 台鐵應與家屬對等協商，共同擬定和解方案。
回應訴求1：重新規劃真正有效的教育訓練
台鐵的訓練一直有結構性盲點，例如因為「節約的用人體制」（只考慮營運必要人力）與「維持運轉本位」（不停駛空出路線來訓練），有太多課程無法讓員工實地、實景操作演練，而是用簡報、文字代替，或根本無法訓練，只以傳閱簽名帶過。因而在運務單位「造成列車出軌事故」的危害因子分析中，能發現很多都是肇因於訓練不足，包含進行錯誤程序、未作安全確認、溝通不明確、對站場不熟悉等事由。
教育訓練也普遍缺乏實戰，像是實際讓列車在正線上運行、實際操作設備、實際進行當事者的橫向聯繫（車站行車室、調度員、司機員、車長之間聯繫，以及緊急時尋求幫助），並且針對可能的特殊狀況模擬處理應對方式（例如呼叫不回應或說明不清、高密度運轉或複雜轉線調車、行調或作動機械異常、命令指示錯誤等）；反而採取便宜行事，大多是針對某個獨立環節進行模擬操作或口頭講解。教育訓練中很強調照著「標準作業程序」行動，但不重視其他更機動性的問題：遇到人際協調不順的狀況時，該怎麼辦？與主管或上級溝通未果，致生工作風險時，該怎麼辦？
員工受教育訓練，會看到「工作正確的作法」，但不會直接發現風險在哪裡。任何事故的風險辨識，應該從每個工作崗位出發，讓人從嚴、從難去思考所執行的工作事項，有可能在哪個環節釀成什麼重大事故。這樣的思考路徑，才能清楚掌握自己工作中面對的肇事風險，進而去自我警示、預防，並據以設計出教育訓練課程。
台鐵教育訓練濫竽充數、大量消耗基層能量。從我的角度來看，教育訓練應該重新規劃並結合風險管理，期待事故車廂陳列給大家的警惕，是做好「用心」的訓練，而不是更多、更大量的無用訓練。
回應訴求2：組織改革的舊酒新瓶
無論是台鐵、交通部甚至行政院，對於台鐵的「組織改革」，目前幾乎全力都放在試圖「畢其功於一役」的公司化上頭，並無其他方案並陳，也從不檢討目前機構體制中的組織文化問題。即使成立用作橫向聯繫的地區協調中心，也是為公司化鋪路；細究其功能，只是將原本各地區就在做的例行工作再彙整一次，更像是疊床架屋。而偶爾由中心主任獨斷決策，從效率來說或能正負相抵，卻也更彰顯台鐵向來欠缺垂直溝通的本質。
台鐵事故若要論及抽象的組織文化，問題關鍵不在運工機電的橫向聯繫，而是垂直上下級之間缺乏重視與溝通，上級常常自作主張、下級只能配合辦理。所以上級單位看不見基層的困難，基層頻頻反映無果也失去信心，沒有雙向回饋檢討改進的可能。
再說官方朗朗上口的「安全管理系統」（SMS），它與地區協調中心雷同，一樣是將舊有的工作項目裝進新的冊子裡面盤點，以文書形式透過行政稽核去加強落實，而在更根本的內容設計（例如教育訓練方式）、風險思考（從各工作崗位問題意識出發）、上下溝通開放上，其實沒有任何顯著的改進。台鐵或交通部能給出的改革期程與規劃，基本就是這些東西，讓官方能就此答辯「我們有有持續努力」。持平而論，這些作為讓既有項目或許更加細心、嚴謹，但也僅此而已。
回應訴求3：無法信任的院部監督
以我身為員工，實際工作接觸的經驗來看，我並不信任行政院、交通部體系的監督機制。國家府院部會與民意機關在監督台鐵推動災防業務上，長期以來都是粗糙、急就章、追求表面成果，毫不在乎品質與真實作用，也不與基層執行者交換意見，好像他們認為只要基層去落實，就會達到預期的目標。
舉例來說，交通部每季有舉辦「軌道營運機構災害防救聯繫會報」，近年大力推動要台鐵建立偏遠地段的緊急逃生出口圖資，以利事故發生時外部搶救單位能在第一時間進入現場；該會報除了督促台鐵各地區進行會勘外，也持續在此基礎上要求建立與消防局的SOP、舉辦應變演練、出借給消防局無線電、建立直升機停泊地點圖資等。
就不說這期間的「趕、趕、趕」，好像基層行政平常都閒著沒事等著聖旨發落似的；這整件事的推動乍看很合理，但實際上是上級人員欠缺「基層執行者的實務評估」就擅作決策，到頭來認真研究才發現，建立圖資其實不利於搶救時效，因為圖資利用需要三方查閱確認地點（我翻閱確認好通報你，你接獲後也要翻閱確認在哪裡，然後協助引導的人也要翻閱後來找你），反而直接轉報熟門熟路的工務單位，雙方保持聯繫前往現場，才是「最快」的方法。
台鐵產業工會理事長王傑於2月10日的投書提到，台鐵與交通部沒有膽識拒絕外界要求，然而實際上連台鐵內部對交通部都無法好好討論交換意見，下級單位只能全盤接受。這正是前面所說政府機關的官僚文化，欠缺上下垂直溝通的無用產物。不說災防，其他任何變革內容也都可能遭遇類似的狀況，上級政策離地、不切實際，這樣長久下來的代價，是基層人員窮忙執行，若做不來的話，就只好應付了事。
我認為，台鐵改革需要專業有效的第三方監督，以及政府對其執行的永久承諾；這也是台鐵產業工會針對安全改革既有的主張。
回應訴求4：和解的難題
很難堪的現實是，台鐵上、下對事故傷亡者大概沒產生什麼愧疚感，我們普遍會覺得這是抽象體制、上級單位、台鐵既有條件的問題，又或者長官覺得是現場肇事者個人的問題（往下解決）。我們沒有一個同仁患難與共的「共同體」想像。台鐵沒有形成這樣的組織文化，故而沒有積極自主的力量，推著所有人往安全改革去自省、思考，補足自身或團體的不足。
面對這樣的體制，家屬與台鐵之間大概沒有真正和解的可能，它會輕易因為國家（或者府院部局的主事者）受民意壓力而被簡單代理，在認錯、反省、付出、和解、諒解的心理活動上，無法根植於這個百年運輸事業所有工作人員的心中。
台鐵自己需要思考，無論是機構或公司化，員工的向心力與共同體想像來自哪裡？如果沒有，那到底是誰來讓台鐵更好？
（作者為台鐵營運人員。）
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