基隆市政府社會處的會議室待了3個人。身障福利科科長與科員就坐在我對面。「這不是一場例行性的會議，」闔上門後，我對著他們說：「處長決定開一個專案，前面這位科員就是我指定的專案負責人，直接對我負責。還有，這個專案所需的成員，由專案負責人網羅，但需跨科。完成時間：一個月內。」
語畢，我寫成條子，蓋了章，讓這位科員「領命覓人」。專案團隊很快敲定名單，僅3人，但來自2個科。
公部門科層組織中的專案實驗
開專案，設專案小組，是我到基隆市社會處服務5年多的初嘗試。面對外界的好奇，我們需要回答兩個基本問題：希望透過專案達成什麼目的？以及，為何遲至現在才開啟專案試水溫？
要回答第一個問題，必須回到公部門的組織屬性談論。看組織圖就知道，很多大型組織都是金字塔科層體制，公部門尤其典型，它的特色是「先有坑（職缺）再找蘿蔔（人）填」、「垂直隸屬規範明確，但水平的協作關係卻鮮有交代」。
這也是為什麼，會有人笑說：科層組織的痛腳是「有分工沒合作」。
但別以為科層組織一無是處。相反地，科層組織的功能性設計，主要是用來處理日復一日的例行性事務，因此部門與部門之間相對明確的邊界，恰好是運作「效率」的展現。問題在於，我們現今面臨的各種挑戰，愈來愈像不安分的跨界精靈，議題本身未必難，而是它的複雜性讓人陌生，以至於部門與部門之間的「協調」愈來愈多，甚至以會養會，曠日廢時。
這就是專案之所以需要的理由。因為專案不是用來處理例行性業務，相反地，專案之所以存在，是為了因應外部環境的複雜性，是為了舒展（剛性）組織運作所需的彈性緩衝，而它的功能主要是用來處理那些「短期」、「緊急」以及通常需要「跨部門」所面臨的模糊性。
當初設置專案小組時，我就跟專案負責人言明在先：「專案小組不是寶特瓶，而是可分解環保材料，一個月後交卷解散！」
建立一個大家共同的願景
不過，這個專案的發起目的單純許多。這個三人專案小組只有一項任務：依據未來兩年設定的組織目標與想定的關鍵議題，重新描繪、推估社會處的財政支出圖像。
很多人可能會狐疑，這難道不是例行業務？答案是未必。至少在我的經驗裡，組織裡的資源究竟怎麼各安其位，是建立在一個機械論的想像基礎上。亦即，各科預算（執行）就像個別的磚塊，然後每塊磚的堆砌最後會呈現整棟房子（社會處）的全貌。
首長當然可以在制高點鳥瞰全局，但這還可以更好。別忘了，整體不等於（大於）個體的總和。在棒球場上，9位球員雖然有各自的守備位置，但也應該看到整個球場。
要做到後者，關鍵資訊共享是必要步驟，以便確認彼此看到的是同一個場景。這個專案小組最後將報告提交到社會處的主管會議，就是要讓各科看到一個休戚與共的場景，建立新的連結認知，把其他人／單位當作自己的重要他者（significant other）。這樣的過程，就是希望讓9個棒球選手，變成一支棒球隊。
此外，專案小組的設立與退出彈性，也適度鬆動了科層組織的剛性與慣性。非主管職的科員擔任專案負責人，而非處長交辦科長，科長再責付承辦人的傳統垂直模式，也兼顧了效率與培力。再者，成員的跨部門甄選更意味著解題路徑的重組，所謂跨部門專案小組也就成了組織學習的摸索機制。部門之間，不再只有科層分工，也搭建了協作網絡。
理論上，做對的事，天天是好日。但實際上，若要把對的事做好，挑對時機，恐怕更重要。順水推舟，永遠事半功倍。
這也涉及第二個問題：專案，對外界可能是習以為常的組織運作，但為何直到今年才在社會處內部導入專案計畫？理由之一是，這跟整個社會處的組織變革優先順序有關。透過新增設置與業務拆解重組，身障福利科與社工科分別於2016年與2019年面世，整個新組織架構才算就此底定。專案導入踵繼其後，時機正好。
但萬萬沒料到的是，疫情竟成了催生專案的關鍵推手。因為疫情的突如其來與應急壓力，讓同仁們感受到「變換隊形」的必要性。在今年3月社會處的主管會議裡，我們就將7個科整併成3個任務編組（救助、志工與物資），就是為了試圖兼顧資源集中與運作彈性的抗疫需要。
就這麼循序漸進，時機正好，因勢利導，專案導入滿足了組織變革管理的目標。
（本文稿酬捐贈基隆市政府社會救助金專戶。）
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