此為資深記者Sheree Chuang回顧過往的報導，原刊載於1984年9月1日《天下雜誌》第40期
由一艘舊船起家，為什麼長榮能在短短的十六年內衝向世界第一？
答案在貫徹到底的長榮式管理。
十六年彈指間，由一艘二手散裝雜貨船，搖身一變為縱橫汪洋的四十五艘綠色貨櫃船隊，長榮海運飛速成長，令人始料未及。「以前只聽說台灣有個小船公司，幾年沒去注意它，它卻已長成船業巨人，」日本一名海事記者說。
這支海上綠色尖兵，正勇猛向前航駛－衝向世界第一，跨步國際。
一向喜在各個行業取得世界第一的日本，在貨櫃海運業上，也不得不向長榮俯首就教。「長榮快速成長，是日本及美國船公司最大勁敵，」日本海事報導說：「長榮環球航線如果成功，日本公司對自己長年營運策略，實有痛加檢討的必要。」
當國內其他企業抱怨政策不夠支持他們壯大時，民營、沒有政府政策支持的長榮，為何能突破由先進國家船隊所組成的運費同盟的聯合壟斷，衝向世界第一，是個令人好奇的話題。「在上課時，美國教授常常探討為何長榮可以盟外公司的身份成長，」目前在長榮由課員做起的鄭光遠，提及去年在麻省理工學院航運管理研究所唸書時的情形。
許多外國人喜歡問：長榮成功的秘訣是什麼？
「船期準、服務好、價格比別人低，」一名美國貨主說。這也是一般人對長榮成功最常見的表面解答。
但追根究底，為何長榮能做到這些，則要從長榮的經營管理特色與長榮人孜孜矻矻的工作態度上，去尋端倪。
走進松江路白色的長榮大樓，立即可感覺到長榮與台灣其他企業不同的氣氛。這個也許才是真正追根究底的答案。
無一人例外的整潔、紀律，令人眼睛一亮。
用了近十年的電梯，洗白石的樓梯，保養如新。
為了省能源，十層樓電梯只達三、五、八、九、十樓。
電梯門一開，迎面而來，是沒有一絲煙味的清冷空氣。沒有門的辦公格局，出了電梯口往內看，玻璃隔間內的每一個長榮人，一舉一動，一目瞭然。
四百三十幾個、平均年齡三十一歲的長榮人，共處在這棟指揮中心內。從儀表上，就顯露他們的紀律。男職員一律蓄著短髮，素色襯衫上領帶整齊，皮鞋擦得黑亮。女職員一律套著長榮鮮綠制服。沒有一個人的外表，在這個團體中會特別突出。
「八年前，我在炎熱的高雄辦事處仍打領帶，」長榮國際公司助理副總經理鄭深池說明，長榮的傳統，由來已久。
猶如日本式的辦公桌排法，深具用意。一長排面對面的辦公桌，頂頭一定有個課長坐鎮。每個課員桌上，除了正在使用中的紙張文件，沒有茶杯，也沒有與私人有關的物品。「在長榮，沒有人在上班時間抽煙、喝茶、看報或打私人電話，」長榮台灣公司總經理林省三說。
這裡的人和日本企業一樣，有自動提早上班、晚點下班的習慣。
有禮貌的企業
大部分的長榮人，由頂樓的董事長張榮發，到一樓的基層課員，多半會提早半小時上班。「早一點來，趁沒有電話的時候，可先動動腦筋，」早上八點林省三坐在八樓玻璃隔間的總經理室說。他的對面房間，四個副總經理也早已在處理公事。
夜晚六、七點，早過了下班時間，長榮二、三樓營業部，仍燈火通明。
禮貌也是這個公司的特色。董事長張榮發由大處著眼，長榮人卻由小地方做起。對內，長榮同事間彼此輕聲交談，沒有人任意喧嘩，上司或同職位的同事走過來站著與人交談，對方必也站立；對外顧客第一，即使小小的電話接聽細節也不錯過。「一般人不喜歡先聽到電話咔嚓聲，我們一定先聽到客戶掛斷電話聲，才掛電話，」美東課課員莊申展說。他們連週日也要值班，隨時服務顧客。
長榮掌握了服務業最重要的對外形象。每當一起參加對外公開場合時，長榮的男職員一律要穿上深色西裝，繫上有長榮輪船標誌的領帶。七月十六日，在基隆港埠，中船與長榮舉辦交船典禮時，長榮一群身著深藍西裝的男職員，排著整齊的隊伍站立著，在基隆的陽光下，顯得特別的醒目。
長榮陸上的紀律也延伸到海上近九百名船員身上。在長榮，船員一打架、賭博，不管有沒有理，動手的一律開除。「長榮的船員好管多了，」長榮長智輪船長王太園說。兩年前，他剛從中國航運轉到長榮。
乾淨也是長榮輪船、工廠給人的印象。
為什麼長榮人這麼愛乾淨？「乾淨表示精神，」長榮台灣公司副總經理王仲謀解釋：「何況，我們是個國際公司，來來往往的都是外國客戶，一定要注重儀表及環境的整潔。」
這也是個向心力強的公司。
隨便問長榮任何一個人，他們在毫無準備的情況下，像錄音機似的，異口同聲說出長榮的成功是來自創辦人張榮發的眼光和魄力，及長榮每個人苦幹、實幹的精神。「我們共同意識強，是持續發展的原動力，」長榮台灣公司副總經理黃仁宗說。
深入挖掘下去，長榮人的整潔、紀律、禮貌、極有團隊精神，幾乎完全反映了創辦人張榮發為人特色。
鉅細靡遺的戰略圖
這位猶如長榮船隊的海軍總司令，在他的戰略圖上，全盤規劃長榮的組織、情報及人才。再設立一套鉅細靡遺的制度，遣兵調將，激勵人才，帶領長榮往前衝。
張榮發的眼光及魄力，一直為同業及屬下津津樂道。
一九七一年，還未發生能源危機時，他就預測到，供應世界八○％石油的中東是世界火藥庫，遲早會出問題，當年開始訂造新船，特訂以柴油引擎取代透平汽油引擎，節省了三○％的油料費。一九七九年，長榮首航歐洲時，遠東歐洲運費同盟會員自知成本難以一敵，才紛紛將汽油引擎改為柴油，但已讓長榮奪了先機。
一九七五年，張榮發決定揚棄散裝輪，成為台灣第一家走向全貨櫃化的船公司。這是因為他看中貨櫃船裝卸快、泊港少、可多跑航次。當時長榮還是家成立才七年的小公司，重新投資造貨櫃船，需要很大的勇氣。「長榮的全貨櫃輪算是世界海運史第一代的貨櫃輪，」黃仁宗說。
今年七月，長榮更是掀開世界海運史新頁，率先推出十六艘全新自動化貨櫃輪，開闢世界首創的雙向環球航線。
但目前世界貨櫃海運市場已供過於求，多出二○％，據預估兩年後會多出四○％，一些北歐貨櫃船公司已轉投資探油船、分散風險時，長榮仍投下十億美元鉅資，設立龐大船隊，已在國際海運界引起震撼。「歐美船隊已面臨威脅，不是要放棄船業，就是與長榮一拼的局面，」代理四家北歐船公司台灣船務的寶威公司總經理周家獻說：「客觀來說，長榮有點冒險。」
長榮的挑戰
顯然，歐洲航線船隊已決定與長榮一拼。遠東歐洲運費同盟已準備降低運費，以爭取貨源，與長榮一決勝負。
一般業者指出，長榮面臨三大艱鉅挑戰。
一是所投資的鉅額資金回收問題。以長榮走環球航線的Ｇ型貨櫃船而言，二十四艘船，每條約三千萬美金，加上事先耗時三年的市場調查費用及貨櫃投資，長榮總共投資近四百億元台幣的資金，是大汽車廠預備投資資金的四倍大。造船資金，八○％的船款都須仰賴銀行貸款。長榮貸款的來源大多來自海外的外商銀行，例如日本的第一勸業銀行及美國信孚銀行。「萬一不景氣，錢還不了，資金積壓在那裡怎辦？」一名同業說。
另外，環球航線每十天一定期航次，是否能把握住依次泊港的貨源，使船在一個港口卸貨之後，能立即裝貨、滿載而行？
三是總共十五萬個貨櫃，在全球每個港口裝卸之後，如何適當安排，不致呆滯某一地，浪費運費與場地租金，積壓資金？
面對這三大疑點，長榮卻認為都不是問題，因為事先的市場調查，似使長榮成竹在胸。
一直認為市場行銷最重要的張榮發，早已視市場調查為他擺棋佈陣的情報依據。他認為，海運變動快，一定要能瞭解情況，掌握時機，才能下正確決策。
長榮的情報局設在紐約公司。黃仁宗解釋，這是由於紐約是半球中心，又接近兩個時差區，消息比較靈通。
海運與經濟景氣息息相關。長榮的紐約市場調查室平時負責蒐集國際經濟、政治消息，此外，還閱讀十餘種海事報章雜誌、經濟學家的報告。
另外，市場調查室也蒐集各種動態消息，長榮國際公司副總經理林超龍指出，如同業動態、航線變動、運費措施，有關法律變動、內地運輸習慣的改變。必要時，可隨時傳真送到各地分公司。台灣公司每天要收到上千張傳真。積極掌握資訊的忙碌情況，不下於日本的大商社。
日常在市場衝鋒陷陣的業務員，也隨時把由客戶那兒聽來的蛛絲馬跡的市場情報、競爭者動態，透過會議報告，反映到企劃室。東美課課長謝道明舉例，譬如業務員出去拜訪某傢俱業客戶，對方隨口一提下半年訂單突增，業務員立刻將景氣可能復甦的研判向公司反映。
做營業幕僚的企劃室根據各方面送來的情報，隨時機動調配船期，採取反映成本的措施。譬如，用電腦計算各國成本變更，如港口收費、內陸鐵路運費的漲價，立即擬定反映成本的措施，很快指示業務單位，少攬某個成本提高的港口的貨源。
長榮的人指出，市場調查也幫張榮發精打細算，導致貌似冒險大膽的投資政策，內地裡卻收到降低成本的效果。
船公司最大成本就是燃油，張榮發的環球航線掌握這個關鍵，大大降低成本。張榮發指出，以往派三艘船跑紅海、地中海、歐洲三條航線，每天總共需一百四十噸燃油、五十七名船員。環球航線建立後，只需派一條船，一趟走完這三條航線，一天只需七十噸燃油、十七名船員，同時不必重複泊靠同一港口，既省時，也可省一半泊港收費。「貨櫃海運業要在激烈競爭中求生存，只有想辦法降低成本，」張榮發一再說。
掌握時機
這個看似很簡單的牽線理論，中間實需很多細節的貫穿。什麼樣的管理可以使長榮船員比別家精簡一半？如何控制船期準、又可較別家能降低成本？如何比別家更妥當處置上上下下的貨櫃，不致使貨櫃呆滯、積壓資金？如何使每個港口的貨源充裕？
甚至控制船的速度，也是門學問。長榮走環球航線的Ｇ型貨櫃船，造船時一律將時速設計到頂多只能每小時二十浬的速度。「這是我們所計算，在最大裝載量內，最經濟省油的速度，」王仲謀說。美國海陸公司早先推出環球航線失敗的關鍵，即因設定的航速太快，每小時三十浬。「Sea-Land快速貨櫃船太費油，後來全轉賣給美國海軍，」王仲謀說。
當長榮上上下下自動利用海報紙背面當便條紙，點點滴滴節省成本時，張榮發卻大力投資最新科技設備。
長榮貨船上，擁有最尖端通訊設備。透過人造衛星，使船、岸、船之間，隨時能相互撥通電話及電傳。
這些尖端通訊系統，使得陸上、海陸、船與船之間，能迅速傳播情報。譬如，為穩定控制船期，陸上透過通訊網路，隨時知道海上船的位置，要其加速航行到岸；若時間充裕，則通知船減慢航速，節省燃油，於預定時間靠岸，減少泊港時間、降低泊港費用。
重視科學作業
捨得投資最新全自動化設備，使長榮船員以精簡、效率著稱。同噸位的船，別家船公司需三十名船員，長榮只需十七名。譬如，全自動控制系統，可使機艙全天候全自動運轉；自動遙控燃油補給系統，只需一人在控制室監視，取代了兩、三人的加油工作。
由於船員少，艙房也減少，再加上造船外型的適度調整，增加了二○％的貨櫃裝運量。
長榮的著重科學儀器，也可由它的電腦化看出。早在八年前，長榮的提單，就已電腦化。近幾年更將散佈全球的人事資料輸入指揮中心台北人事室的電腦。並已完成全省北、中、南四個辦事處電腦連線，「現在正在進行全球電腦連線，」王仲謀說。
熟知內情的人指出，張榮發的眼光及魄力，配合他面面顧到的全盤戰略－交相運用情報、科技，開拓新市場、降低成本，使長榮能達到嚴苛的財務目標，同時維持每年八％的獲利率。
掌握人性
張榮發在下這些有形的戰略棋時，最令業者驚歎的是他掌握人對物質與精神雙重需求的心理，立下一個鉅細靡遺的管理制度，來激勵他的屬下拼命工作。
「長榮的管理制度是全台灣最好的，」台北信孚銀行副總經理張家華說。
當旁人問長榮為什麼能有今天，張榮發也一點不遲疑的答：「因為我們的制度。」
張榮發認為，一個公司初成立時，可以靠創辦人獨裁，但要成長則要靠群體，靠群體則要設制度。因此，他在長榮成立之初，整整花半年時間，用日語寫出厚厚一本詳詳細細的規則，由開會的規則，到副課長以上每個幹部的權責，都有明確的規定。
這些制度，有如天羅地網，緊密地網住了每一個人的行為模式，讓他們淋漓盡致地發揮所長。
同時也由最根本的方法－塑造精神開始。長榮人都可朗朗上口的長榮精神－不怕困難、接受挑戰的精神、以公司為家、要有團隊精神、與人和睦相處、絕對服從、開發創新、對從事海運要有工作使命感等等，每年都猶如留聲機似地，由每個高級幹部，包括張榮發本人，及各部門主管，時時刻刻對資淺的長榮人重複教導。這套試行多年的制度，也推展到長榮各關係企業去。「公司老了，再改制度，就太遲了，」張榮發說。
在長榮的制度裡，從招募新生軍開始，就已佈下天羅地網，過濾掉可能不適合長榮文化的人。
人才是最大資本
早年，始終堅信人才是企業最大資本的張榮發，總親自一一招兵買馬，近幾年，則經由他設下的標準，由人事室初步招考，一直到最後一關－面試時，他才再出現。
長榮每年公開招考新人，應考資歷一律限制為應屆畢業及應屆退伍。「我們要的是一張白紙，不要別人寫到一半，」自認是「鐵齒」，對愈困難的事愈有勁的林省三說。
人事室每年接到五、六千張履歷表之後，淘汰的第一步，是看長榮自行設計的履歷表格。字跡潦草或沒有填完所有表格，一律淘汰。「我們不要做事草率、不徹底的人，」人事室經理楊金雄說。
最近，長榮走向國際化，為了使業務員不必仰著臉看外國人，又增加了身高的要求，男生身高一律要在一七○公分以上。
為了確定考進長榮的人能接受長榮的文化，長榮的筆試，除了專業知識之外，特別加考心算及適職測驗，測驗應考者是否細心、耐心及能否接受長榮的種種儀表、絕對服從心態的要求。
通過這些筆試之後，小至文業部的女課員、張榮發及另九位高階層主管及各部門主管，都要一起出現主持面試。
為什麼這麼重視用人？「職員就是人體細胞，不能有一個壞細胞，惡化成癌症，怎麼辦？」林省三說。
進一步的塑造由新生訓練開始。第一天即讓新生認識所有高級幹部。張榮發一定親自致詞。
他強調員工要有榮譽感及自尊心：
「各位要在一流公司做，要檢討自己是不是一流公司的人才？一流公司怎麼做？要勤勉，要聽上司的教育，自己也要保持教養，各位是大專畢業，是有受教育，但未必有教養。一個大學生如沒有教養，那比一個高中生還不如。各位現在要進入社會大學，要學教養，教養是一個人的修養問題。」
於是隨著長榮快速成長，每年不斷招進的一百多名年輕人，理短頭髮、擦亮皮鞋，進入長榮，接受教養。
除了三個月的新生訓練之外，平時資深人慢慢教資淺人，包括生活上的點點滴滴。如上班時，說話聲音不可太大，下班後要清理桌面。
高薪、股份與福利
長榮也掌握了激勵人才的關鍵。「要讓員工有長榮精神，最重要是把他們擺在公平環境內，」林超龍說。
長榮透過考核，來維持公平環境。每四個月，副課長級以上的中層幹部就考核課員一次。
考核標準除工作表現、工作能力之外，也注重操行。
在嚴格考核制度鞭策下，又加上長榮的開放四○％股分給副課長以上的幹部、高薪制、終身僱用制及優厚的養老退休金，猶如紅蘿蔔般吸引馬往前跑，帶動長榮員工工作士氣。
老闆讓出四○％的股分，在國內的家族企業界，相當罕見。兩年前，張榮發採取這個措施，使長榮的中級幹部以上，都成了長榮的小股東。「何必一定要到外面創業，當雞首呢？」歐洲課副課長卓光銘說。
長榮的待遇比同行高出一倍，不亞於外商公司。在長榮，由課員做起，五、六年後成為課長，可領五、六萬元月薪（同業陽明海運課長則約二萬七千元。）資歷九年、十年的協理級近十萬元，副總經理級十二萬元。乙級船員也比別家船員待遇多一倍。服務三十四年、六十歲退休的總經理級人員，估計退休金可達八百萬元。
張榮發有他獨特一套的薪水哲學，他認為要求長榮人能勝任一流公司、一流人才的期許，就應該給他們一流的高薪，使他們能全力工作，而無後顧之憂。「做老闆，不要想靠壓低薪水賺錢，」張榮發說。
事實也證明長榮多的是全力以赴、工作第一的人。「我週日起碼上午也要來長榮看看，」台灣公司總經理林省三說。
一個蘿蔔一個坑
輪調制也是長榮掌握工作績效的另一張王牌。在長榮，每半年總會有人換桌子。部門之間、總公司與關係企業、國內外、海陸之間，經由分析電腦儲存的人事資料，長榮一定想辦法輪調。「一個人至少三年一調，怕人倦怠，要給他新環境，」人事室經理楊金雄說。
長榮人對輪調的功能也共識很強，多能信服。「調動使人有較多經驗，調到國外，可把公司向心力、共識、制度帶到分公司去，」曾調到紐約六年、倫敦一年半的黃仁宗說。
張榮發強調，出國的一定三年內要調回國內，以使人事調動暢通無阻。
輪調也使長榮人去除本位主義。陸上業務員到船上實習，不僅瞭解船上工作、各國港口情形，也瞭解船員生活辛苦，「不會再像以前抱怨船員薪水高，」黃仁宗說。
船員出身的張榮發深懂行船人心理，創立世界海運史首見的海陸輪調制。表現好的船員－每在海上一年，就可輪調到陸上工作一年。船長一樣可升到國際公司僅次於張榮發的副總經理的位子。長榮國際公司六名副總經理，有二名都是船長出身。這與目前國內一些製造業，工廠工程師抱怨沒有出頭機會、人事管道阻塞、工作情緒低落的情形，成為鮮明對照。
「一個蘿蔔一個坑，船員下到陸地上也有一個坑，對公司自然會有向心力，」歐洲課副課長卓光銘說。
不喜空降部隊
另外，與台灣一些家族企業捨不得陞遷基層人員，只讓老闆的親戚及第二代來擔當高階層職位成對比，長榮的人事管道顯得相當順暢。國際公司就設有六個副總經理，台灣公司也有四個副總經理（見表），每個副總經理依過去工作經驗，各有專責，相當能發揮各個的才能。譬如國際公司鄭金泉副總經理，是船長出身，就負責造船技術問題，台灣公司黃仁宗副總經理，一直在國內外營業部門做事，就負責業務。
長榮不喜空降部隊，以免打擊員工士氣。目前長榮高級幹部，全是在長榮做了十幾年，由基層做起的。「如果沒有適當人才，寧願空缺著，」鄭深池說。
過去十六年來，長榮就在這一套全盤制度下，活絡企業的命脈，以及張榮發幾個關鍵性決策下，呈撐竿跳式的躍進。
同時，在長榮這種向心力極強，及強調絕對服從的氣氛中，絕大部分的長榮人隱約中有感於上面的權威，不敢輕易對外發言，總是低頭默默工作，宛若走入新加坡，在一個強力、近乎獨裁的政府下，一切極有秩序，但似乎總缺少點活潑的創造力。
長榮十六年來的成長，是很迅速及成功，但未來的漫漫長路，仍有很多未知數。
未來，長榮要走向何方，仍要看張榮發腦子裡在想些什麼？在他的王國裡，他立下制度，讓員工勤奮工作。「但他的眼光、魄力與觀察力卻不是下面的人可以學到的，」一名關心人士指出。
然而，儘管海運是風險大的行業，長榮這支海上綠色尖兵，正如長榮大樓每天中午休息時，都要播放的「長榮頌」旋律「……我們同心協力，前途鵬程萬里……」般，精神激昂，紀律嚴明，對未來仍滿懷信心。
以公司為重的女將
她沒有碩士、博士學位；也不是女企業家，或是外商公司的高級女主管。但三十五歲的林麗華月薪九萬。
踏出海洋學院校門後，林麗華一腳踏入長榮海運。從小課員做起，一步一步升到文業部副協理，十二年內職位換了六次，薪水卻漲了五十三倍。國內的大企業裡，這種例子並不多見。
在長榮海運，課長級以上的女主管共有十位。而台灣公司的四百名員工中，女職員佔四分之一。長榮用高薪網住人才，對男女職員並無差別待遇。女主管的薪資若加上年終獎金，課長級最少每月有五萬元收入。
不像許多台灣大公司，承襲日本陋規，要求女職員結婚或生子以後，一定要辭職，在長榮，婚姻與事業卻可以兼得。長榮雖然規定女課員當了媽媽以後，每年必須向公司申請留職，表現優秀的，才可保住飯碗，但副課長級以上的女職員不受制於這項約束。像林麗華現在已有兩個小孩。
長榮不僅要女職員能幹，更要求他們有細心、溫順的個性。
在她們草綠色的外套制服下，看不到牛仔褲、拖鞋或時下流行的洞洞裝。有的多半是大學生的打扮：樣式簡單的素色洋裝和輕淡的化妝。長榮大樓一樓的文業部裡，每天可以看到四、五十名「綠衣大使」在擁擠的終端機、電報機、打字機、複印機的噠噠聲包圍下，埋頭在貨主的提單、裝貨單等文件堆中，從上午八時到下午六時，看不到閒聊、打私人電話或看報紙、塗口紅的景象。有的只是跳動不停的手指頭和鍵盤。
東航課課長陳麗華說：「以前在學校，我們還有下課時間，但在這裡，我們聽不到下課的鈴聲。」
男職員也認為女同事的仔細給他們幫了大忙。要處理繁雜瑣碎的文件，和應付櫃台客戶的各種要求或抱怨，並不簡單。一位男職員很肯定地說：「你可以問一問大家，要是沒有她們的幫忙，可不可以？」
此外，女職員還擔任早晨擦拭桌椅及客人來訪時倒茶水的工作。董事長張榮發認為這是訓練「女孩子的美德」，並不卑賤，同時也是為理家做準備。可是有些主見較強的一流大學女生就辭職不幹。喜歡按時上下班，不願加班的人也做不久，一位主管表示。
長榮要求員工以公司為家，自然女職員不能例外，也參與晚上加班或國內外各部門的輪調訓練制度，林麗華說：「因為上面的人都是以身作則，以公司為重，」所以長榮的女職員，也幾乎從不為家務事請假。
她常鼓勵新進人員：「進公司就不要抱怨，應該自己去適應公司。」
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