（警告：這一篇很有趣，但是稍微比較深唷！）
我以為的創新，其實對別人是懲罰？
我是一個時時想要在工作中創新的人，偏偏在官僚體系當中工作，公務員心態的人居多，所以時常能體會台語諺語「有功無賞、打破要賠」這句話。
如果要鼓勵創新，不就要像有些企業，用「有功有賞，打破免賠」來鼓勵員工創新、進步嗎？最起碼，也要做到「有功有賞、打破要賠」，這才符合賞罰分明原則，不是嗎？
可是最近我突然驚覺，長久以來我一直以為官僚是創新的阻礙，所以過去才會有好幾個創新提案被長官視而不見。但是搞不好我的創新提案，對別人來說根本是懲罰！是很衰的被天上掉下來的石頭砸到！沒人會想被亂石砸死，所以他們才會躲避我的「創新」。請問我這樣想對了嗎？
──冰雪聰明的中階主管
先來剝洋蔥、找問題
當問題像洋蔥時，透過發問，瞭解真正的立場吧！
中文實在是太博大精深了，尤其聽聰明的人說話，就像面對一顆完美的洋蔥！有沒有功，有沒有打破，要不要賠……好多層次，多到我沒有辦法清楚知道你的意思，這樣就已經很讓人苦惱了，這時候突然又不知道從哪裡跑出石頭！當我發現自己面對洋蔥時，發問就是哲學諮商師的好朋友。
我先提出三個問題投石問路吧！我希望這一輪問題的目的，是可以幫助我「澄清（clarification）」發問者的想法：
Q1：在工作中的「賞」是什麼？「賠」又是什麼？
Q2：諺語當中，不管有沒有功，打破重則要賠，輕則免賠。作為一個主管，下屬如果打破了，你會怎麼辦？
Q3：你能在職場當中想出一個實際的例子，是「打破有賞」嗎？
聰明主管是這樣回答的：
A1：在公司中，「賞」和「賠」最簡單的就是反映在部門資源上，「賞」就是增加資源、人力；「賠」就是凍結或刪減資源、人力。
A2：作為一個中階主管，下屬因為希望創新而犯錯是常見的事，我會在可損失的範圍內，提供嘗試的機會，提供協助，如果還是「打破」，就一起找出原因，設法改善。
A3：「打破有賞」嗎？沒有這種事。
嗯，洋蔥切開以後，我終於知道你在想什麼了！（大心）
「問題化」往往可以提供不同的視角
接下來，我試著將聰明主管的回答「問題化」，請發問者試著從跟原本不同的另一種觀點，來看自己提出來的問題。比如發問者說不可能「打破有賞」，我就試著舉例證明這個想法有問題，而且站在另一個角度來說明「打破有賞」這個概念其實很常見，看看會怎麼樣。
在法國中學的哲學教育，主要目的是讓學生學習把思考區分成問題化（problematization）、概念化（conceptualization）與論證（argumentation）的過程。
知道怎麼把問題「問題化」，才能學習遇到問題的時候，自我詢問，形成問題意識，並且架構問題性空間。
知道怎麼把概念「概念化」，才能學會如何定義一個概念，並且勾勒出概念的界線，避免把一個概念過度解釋，或是解釋得過於狹隘。至於論證，則是對一個問題合理地正面去「建構」與反面去「解構」的基礎能力。
透過「問題化」的過程，通常可以幫助我們看到一些原先看不到的視角。
以下就是「問題化」的一組問題：
Q4：如果我告訴你，「賞」的基本型態，其實不是資源和人力，而是薪水，所以任何一個公司員工，「只要有領薪水，就是有賞」，你有這麼想過嗎？
Q5：因為創新的成敗結果往往是不可預期的，所以無論是不是在「可損失的範圍內」，或需不需要下屬「賠」，從管理者的角度，你會喜歡下屬時常「打破」嗎？
Q6：如果我告訴你，打破當然有賞呢？你有沒有想過這種觀點，舉凡任何「創新」，都是「打破」的過程。所謂成功的創新，就是成功的打破。比如Airbnb打破傳統旅館住宿的制度，Uber打破傳統計程車的制度，不都是「打破有賞」的明顯例子嗎？
視角改變，問題往往就解決了一大半
因為聰明主管是聰明人，聰明的人透過「問題化」的過程，通常已經可以看到跟原先不同的視角，所以也用不著一一回答。
這一輪的回答，改用「統問統答」的方式，針對「官僚與創新」這個主軸，想想哪些視角產生改變、改變的原因又是什麼？
聰明主管的統一回答（A4-6）：
其實我自己對工作一直都是抱持這樣的想法，謝謝你的提醒，原來薪水本身就已是酬賞。
這讓我重新想起自己進入這家公司的初衷，是為了幫助老闆做一些長期以來無法說服其他人突破的事情，所以我的提案被抗拒，本來就是自然的事。
也許我不應該期待事情會在提案後一呼百應，而是要想方設法說服、採取行動。此外，對於其他可能被我影響到的人，也許必須先理解她們的憂慮與恐懼，而不是一味從我自己的角度要想辦法「打破」規則創新，因為「規則可能也曾經是創新」。
而我意識到自己成為「石頭」，其實是提醒自己，繞道而行雖然比較累，情緒勞動的負擔往往會多過實際運作所需要的力氣，但說不定，這才是真正的創新: 重新看懂整理組織裡的每個環節，找出自己被卡住的原因，也找出別人卡住我的理由。
與規則共舞──在進退之間，找出互動之道
新視角一：工作中的 「賠」，其實只是「賞」得比較少而已。
就算沒有領薪水的志工，也會因為其他無形的報償，得到比如滿足感，尊重等等，而繼續留下來，雖然沒有得到任何額外的資源跟人力，只要「賞」不是呈現負值，這個員工或是志工，就會繼續做下去。
至於「賠」，以我一個在大型醫院擔任會計出納的朋友為例，雖然他們的薪水是固定的，但每天結帳的時候，如果帳目有任何短缺，短缺的數字必須從個人掏腰包「賠」。我這位朋友，今年有一次在一天之內，幾乎賠了一整個月的薪水。
即使那一個月等於拿不到薪水，但考慮到未來（下一個月、下一年、甚至退休金）的「賞」仍然是正數，所以直到現在，我這位朋友選擇繼續留在這份工作崗位上。這個決定並不荒唐，實際上，在我眼中是非常理性的。
實際生活中，「賞」的終極價值要達到零，或是負數，其實相當困難。
至於在工作場域中的「賠」，通常比較類似冰雪聰明的人常說的「相對剝奪感」，是跟極大值的「賞」相較，顯出不同程度的「少」（比如房屋仲介的業績獎金），但只要沒有「賠」掉工作，「賠」都可以理解成比較少的「賞」。
新視角二：任何「創新」，都是「打破」，所以跑到別人家，樣樣都打破，還期待對方開心，是不理性的。
無論成功或是失敗的「創新」，本質上都是「打破」的話，那麼拒絕打破、拒絕創新的官僚，不才是最理性的嗎？
身為官僚制度中的長官，躲避下屬「時時想要在工作中創新」的需求，就是用理性在減少「打破」的頻率跟「賠」的風險，避免本來完整可用的東西，有事沒事就被「打破」。
大破有時候會大立，但有沒有想過，萬一沒有大立的時候，破了的東西就再也不能用了，制度變得無法運作，那誰來負責呢？上司需要承擔的風險是很大的。
所以請記得，每次你想要「創新」的時候，就是在要求你的主管背負打破的風險。你身為主管，也會評估盡量在「可損失的範圍內」，以及不需要下屬「賠」的狀況下做；同樣的，你的主管也只是跟你一樣，在「可損失的範圍內」，即使破了也不需要你「賠」的安全範圍內讓你去「打破」，不代表他反對創新。
這是為什麼，英國國家廣播公司（BBC）有位製作人，最近到台灣來參訪時，被台灣記者私下問到如何在這個將近百年老牌的保守官僚體制中創新時，他的回答是：
「官僚體制哪裡都有，可是實驗往往是很小的規模，就算失敗，損失也不大，不會因此被懲罰。」
BBC作為一個官僚體制保守且僵化的公共媒體，他們的新聞人之所以仍持續創新，其實並不是BBC心臟特別強，體制中有不斷革命創新的DNA，僅僅是理性做好「風險管理」而已。
BBC偶爾讓新聞人在即使破了也不用「賠」的可損失的範圍內去嘗試「打破」，偶爾打破，每次只打破一點點，才能讓最多數人可以無論有功無功，通通有賞，而且打破免賠──這就是官僚的正面價值。
只要你的主管夠理性，就不可能、也不應該會支持你「時時打破，樣樣打破」，這是為什麼無法「時時創新、樣樣創新」背後的理性思考。
結尾：記得討論中讓自己驚訝的地方
哲學諮商師在諮商結束時，通常會希望發問者的反饋，比如我最常問的三個問題，依序是這次諮商是否覺得有收穫？有什麼地方希望能有更多討論？有沒有讓自己覺得驚訝的發現？
這一次，我只問聰明主管最後的一個問題。
Q7：在我們這次討論過程中，你有沒有發現任何讓自己覺得驚訝的地方？
A7：發現原來我也會被體制馴服，讓我覺得驚訝。
雖然我一直覺得自己有能力對抗官僚，但官僚體系其實是一個巨大的舒適圈，人在其中，如果沒有足夠的反思能力，就會陷入一種既依賴又抱怨的依附關係。想想其實滿可怕的。
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