越南華人在台資工廠裡的角色很矛盾：他們既不被視為台灣人，也不是中國人，也不被視為本土越南人，在公司擔任翻譯，當中國管理幹部生氣的時候，他們不敢把生氣的內容翻譯給越南人聽，因為擔心激怒越南工人。華人可說是處於一種「夾心餅乾」的情境。
越南華人在台商工廠的職位與語言能力很有關係。台商進入任何異地投資都需要語言人才。一位副總分析為何來越南投資，除了最現實的工資成本外，另一個原因是該地的華人多：
這邊華人比較多……，華人多對我來講就比較容易，我們來的話，不是中文就是台語，越南語就很頭大了，華人多就有翻譯。
越南的台幹很少會去學習越南語，必須仰賴會中文的人，一部分是越南華人，另外則是會講中文的越南人。
華人與越南工人比較少有所謂的「台灣經驗」，也比較少進入廠務部門，這也是越南華人雖然具有語言能力，卻無法擔任陸幹工作的原因之一。
對台商而言，華人和越南人最大的差別是在語言能力，而越南人的技術能力還不夠，這樣能力的想像，會讓台商將華人放在文房部門，從事幕僚工作。
根據台商的說法，台商工廠多半集中在胡志明市之外的省分，而大半華人都居住在胡志明市，幾乎市內華人都是自己經商或就地找工作，比較不願意到外省來，於是，相較於越南籍員工，台商會給予這些願意到外省工作的華人較好的待遇與福利。
越南華人在工廠裡的角色
華人在工廠多半從事助理翻譯的職位，較少在基層生產線上擔任主管，反映了兩件事：工廠內的越南華人本來就相對少，越南華人擔任基層主管，比起越南人需要面對更多來自於工廠外族群社會地位上的壓力。
雖然台商對越南華人的描述有許多負面詞彙，例如狐假虎威、教育程度差、中文程度低，但這並沒有減少他們在台商工廠中翻譯角色的重要性。大型公司能夠有非常細密的職位分工，華人一般就在文房，不下生產線；但在中小企業，通常外籍幹部下面會派一個助理，這些助理往往兼具生產工人與文職翻譯人員的雙重身分。
雖然越南華人的中文程度與其族群社會地位，使其無法勝任管理越南本地人的工作，可是仍有越南華人做到中階主管以上的位置，例如人事主管。
早期進入越南的台商規模都比較小，這樣的工廠一開始沒有太多員工，有時台商會和當地員工塑造出一種家庭式的企業文化，例如某台商說：
因為我年紀的關係也把他們當作自己的孩子來看待，他們也把我當作老爸爸看待，所以也是很尊重我。
越南華人在這樣的公司中，身兼員工與翻譯，有更多時間待在主管身邊，他們的技術提升速度會比越籍工人來得快。此外，台籍幹部工作時多少必須透過越南華人來完成，語言溝通無礙下，容易建立起深厚情誼。隨著公司規模成長，他們漸漸擔任起中階管理幹部的角色，這是早期台商的景象。
「台─陸─越─華」的族群分工模式，在1990年代末期慢慢形成，2000年後陸續進來的台商，除非是微型企業，大半也循著這樣基本的分工模式進行。
在這樣組織中，越南華人角色定位比較明確，即是公司從事事務性質的幕僚人員。在文房部門的越南華人職位通常是固定的且大多為華人女性，她們比較沒有升遷機會，但有薪資調整；人事主管則是男性華人擔任，也反應了台商原生社會中對於職位與性別關係的想像。
有另一部分的越南華人男性會被安排在生產部門中作為陸幹或台幹的助理，或跟在台幹身邊從事翻譯或文件處理，有些人可以透過技術而逐漸在廠務部門升遷，有些人則因為無法習得技術而仍被限定在工人、助手、翻譯或文房人員。
為何越南華人無法管理本地越南人？
越南籍員工是工廠組織中最底層的一群，主要擔任基層作業員與基層主管，如組長、領班等，課長以上的中階職位，越南人的數目相對更少。為何是這樣的分布？語言障礙是越南籍員工比陸幹或越南華人劣勢之處，而缺乏台灣經驗是與陸幹差異之處。
在越南工作的陸籍幹部，還沒到越南前，若不是本身在台商工廠工作過，就是有親朋好友在那裡工作過，對台商的管理方式、行事風格比較能適應，這樣的經驗有助於執行台商所交代的任務。
此外，中、越兩族群間還有一個重要的差異是在中文語言溝通的部分，這是越南人所缺乏的，當台商的第一手訊息都要透過翻譯來進行時，會出現產出的不確定性，這讓台商希望僱用能夠用中文溝通的幹部。例如某台幹說：
以我們現在的組織架構都是台灣人，台商嘛！廠長也都是台灣人嘛！課長總是要跟廠長作聯繫溝通，今天你用越南人會遇到的一個狀況就是溝通不直接，於是指令訊息的傳達會有很大的折扣，這個對組織會有很大的影響。
就算陸籍幹部可以與台籍高階幹部溝通，然而他們仍必面對與更低階的基層主管溝通，此時使用中文應是更順理成章，所以台商是否應該考慮選擇越南華人擔任這些基層主管？
根據我們的研究顯示，廠務部門的低階主管幾乎都是越南人，少有越南華人，這種結果可說是一股來自於由下而上的族群適配壓力，因為越南社會中，京族與越南華人若存在緊張的族群關係，這種緊張關係也會重複在工廠內部的生產政治。
此時，台商主管會傾向選用越南籍幹部來擔任現場生產線的基層主管。在越南訪談時，有台幹提到組長、班長一出工廠大門就被員工圍毆的事件，甚至發生攻擊致死的案例。一些主管說，這種越南人管越南人的情形都會出問題了，更何況是交由越南華人來管理，用台商的語言來呈現就是「越南華人無法管理本地越南人」。
當雇主以族群的角度來挑選基層主管時，還必須考慮另一個因素：技術能力。越南人為公司基層作業生產的主力，台商企業應徵進來的越南籍員工學歷普遍不高，台商需要的勞工只是從事目前仍無法由機器完全自動化的技術程序。
在基層待上一段時間，想要升到領班位置，基本上最重要的條件即是技術能力，在實際的技術能力評估上，就是員工所生產的產品品質與數量。基層工人的流動率在受訪的胡志明市近郊工業區普遍很高，例如某家為NIKE 代工的大公司，2005年的員工流動率高達15%。
到了2016年，因為許多城市也逐漸發展，工人並不一定要離開家鄉來到胡志明市才能就業，有些工人逐漸回流到故鄉去工作，例如寶成鞋廠在過去幾年增加了幾個工廠，分布在西寧、前江、以及在同奈省比較遠的地方。如果工廠的工人在某廠工作很久，此時台商會從留下來的越南工人中去篩選、提拔生產產品品質與數量都不錯的越南人，將他們拔擢到班長的位置。在公司待得越久，其經驗與技術的累積也就越佳，這是台商常在講的：「做久就是你的！」
鑲嵌在尋租社會裡的門神
越南籍員工的升遷範圍通常只有到班長、組長，當然，在一開始投資就強調本土化政策的公司，越南籍的幹部就會升遷很快。在沒有特別政策要進行本土化的公司，如果要提拔工人到低階主管的位置，有時候會出現越南籍員工不願意升遷的狀況，這種情形大都發生在獎酬制度上的問題，例如升了主管但其薪水仍論件計酬，對越南籍幹部而言，會有事情變多了但薪水沒有增加，或是自己做多，但是組員反而拿更多的情況。某台商說：
一般我們都是鼓勵越南人，希望他升遷上去，往往越南人意願不高，因為我們這個是論件計酬，論件計酬的話，組員收入不低於組長，有技術的人他們按件計酬，你當組長，我當現場的人員，我的收入往往超過你的。
此時台商的基本策略，是透過薪資結構的差異來留住基層越籍幹部，至於作業員的高流動對公司的影響就比較不大，因為新進員工有基層越南籍幹部帶，且工作內容固定也易於上手。
在台資工廠裡頭，也有一些越南人居於相當高的職位，例如某公司的副總由一位自公安離職的人擔任。他要負責的工作包括進出口的海關事務、公司的消防與勞動檢查事務、管理越南工人（例如工人打架、偷東西）等等。一位越南中階幹部這麼形容他：進出口也是他，你知道越南的海關……，那個副總為我們省了很多錢。而且我們沒有被抓得很緊，所以是那個副總，很厲害，很重要。
如此的職位聘任，是鑲嵌在當地的社會關係中而出現的，在一個官僚掌控許多事務的國家，外來投資者必須面對官僚的貪污、尋租行為，且將這些成本都考慮進公司的經營成本之中，這也是台商經常講的「必須支付許多的咖啡錢」（tièn càphê）。不過要送錢出去，也需要對的人去送錢，只有在特定社會網絡中的人才能夠擔任此項工作。
除此之外，我們看到該副總也需負責勞動事務，如果該公司有具代表性的民主工會，發生罷工的機會就會減少。但是受訪的這家鞋業公司，可以平息工人的許多不滿，甚少發生罷工，顯然和這位副總的軍警背景有相當關係。而所謂的軍警背景，是越南人擔任高階職務的重要管道，也只有鑲嵌在可以尋租的社會，才會聘請這些相關人士來擔任「門神」的工作。
有些越南員工會抱怨有「族群天花板」的狀況。一個受訪的越南職員說，他們上一級的主管是越南人，擔任業務部主任，但是再往上就是中國幹部：
就算她（業務部主任）升到再高級，也只能在大陸人之下，所以無論她做到多高的職位，也是沒有決定權的。
在2004年的調查中，有三分之一的廠商將越籍幹部升遷到課長職位。為何在課長層級以上的越南人偏少呢？
我們先看看課長職缺是如何產生的。
傳統製造業的組織結構一般以金字塔式為主，到了課長階層職位數目已經很少了，課長以上的職缺幾乎都由外籍幹部占有。這樣的職缺如何空出來？這發生在陸幹因技術不佳、行為不檢或與台籍幹部發生衝突等個人因素造成的離職。
此時台商有多項的選擇，其一再找一名陸幹，其二由原陸籍身旁的越南籍副課長升上來。如採取前者，則從尋找到填補職缺需要一段時間，並有工作上手與環境適應等問題，如此迫使台商評估另一個方案的可能性，也就是由越籍來晉升。
可是這樣的內部晉升對於台商而言雖然比較方便，但並非沒有風險存在，例如Kanter（1997）指出，管理者在進行高階主管的升遷決策時，一種內在不確定性會迫使主管開始考慮選擇與自己具有相同背景或社會識別的人，形成自己的管理集團（management enclaves）。對台商而言，這種不確定性也就是語言溝通的障礙與生活經驗的差異。
族群化的玻璃天花板
在越南，越南人由低階主管晉升到中高階主管也面對類似情況，各族群間只有上班時間有正式互動，下班或休閒時，台籍有自己的生活圈、陸籍的也是，越南基層幹部與台幹、陸幹的關係很清楚界定在勞雇關係上，很少會有社會性的跨圈交流。
如此的種族化社會過程，連帶影響工廠內部的生產政治，如果高階人士多半是另一族群的人，而且是由此一族群的人來決定要升遷哪些人，就會發生如同性別作用在高層人士聘用的情況，越南籍幹部因為不在台幹或陸幹的日常生活圈裡，當討論到升遷時自然容易被排除在考慮範圍。
語言溝通也是越南籍員工在升遷管道的重要阻礙原因，但這某種程度也是種族化的過程。若有語言隔閡，則可能使得生產任務的不確定性大大提高。例如參與重要會議討論，若有越南籍中階主管需透過翻譯進行，則耗時費力，某台商說：
我開會的時候，有陸籍有越籍我就很難開會，就變成要透過翻譯，簡單的越南人聽的懂，講深入越南人就聽不懂！
他希望各部門的最高主管是講中文的，因為會擔心：
如果部門最高主管也是越籍，他們有問題也很難完整的表達給你知道！
此外，若有任務交代可直接對最高主管，這樣比較方便，也較能「安心」。
上述說法就如同Ruderman et al.（1995）以性別角度看待升遷的決策過程，當公司的男性主管在決定升遷案時，經常會用到的字眼是「感覺相處比較自在！」如此說法蘊含著決策者對受升遷者的行為與思想觀念比較能掌握，溝通有效率，容易建立起信任關係，這是放在一個以男性多為高階主管的組織內，如果有個女性在圈子內，則「感覺相處不是那麼自在」。
訪談中，最常聽到為種族化升遷做辯護的說法包含：越南人不敢管人、沒有忠誠度、思想觀念不同、宗教信仰不同等。例如以下兩個台幹的說法：
主管的人才需要培訓出來，技術是沒有問題，技術可以培訓，但是就像我剛講的管理人，在領導這方面，在越南這裡比較不敢管。
這個你要了解他們越南工人的性質、民族性，他們的忠誠度很低，你教會他們，他們會了一點點，就不理你，吊高調。在這裡工作，搞不好哪邊薪水高，就跳過去。除非你薪水加到別人家挖不走，那是不可能啦！
種族化的社會過程（包含不同的生活圈、職位、論述、語言），使得特定族群占據了某些好位子，其他族群則永遠處在低階的職位。
在此也看到了陸幹與越幹的競爭局面，兩者各有其優勢，就如某陸幹說的：
我想如果越南人很厲害的話，5年之內就可以趕上來了，因為我認為越南人他們是很聰明的，尤其是他們有文化的人，他不會輸。5年到10年。
這個現象在2014年之後就已經逐漸出現，因為越中的領土衝突，使得台資企業不再青睞陸幹，而是透過聘用更多越南人擔任幹部，例如留台生、鼓勵內部升遷、會說越南語的台籍幹部。總之，過去20多年的種族化生產政治，隨著外在環境已出現變化。
好書推薦：
書名：全球生產壓力鏈：越南台商、工人與國家
作者：王宏仁
出版：台灣大學出版中心
出版時間：2019/11
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