彭明輝:次世代產業與台灣人的移民性格

2015/09/21

天下資料,劉國泰攝影。

兩兆雙星變五大慘業的同時,紅色供應鏈也加速反撲,許多人都焦慮地在談「次世代產業」和台灣的未來。可惜很多議論都失之輕率與浮躁,根本沒去思考更深層的根本問題。

兩兆雙星賠掉的錢超過之前賺的總和,像是一場所費不貲的煙火秀。我們當然不希望「次世代產業」又是空忙一場,而是可長可久,甚至是值得留給下一代繼續發揚光大的產業。

因此,我們首先該回答的問題是:台灣有什麼,沒有什麼?適合做什麼,不適合做什麼?應該做什麼,賣到哪裡去,賣給什麼樣的人,才是對這個社會的總體發展最有利?不管全球化的競爭有多激烈,天地之大絕對有台灣的容身之處,問題是我們得要先搞清楚自己在國際舞台上最適合扮演的角色。可惜,我問過身邊的經濟學者、管理學者和產業界的高階管理人,沒人想過這些問題!

很多人直白地跟我說,不用想那麼多,只要集中國家資源在一兩項未來產業上,就可以像韓國那樣培養出旗艦產業與國家冠軍,帶領全國產業一起征戰全球。

事情真的沒那麼簡單!美國汽車業和半導體業相繼在1980年代被日本打敗,結果汽車業一蹶不振,IT產業卻浴火重生而更上層樓,為什麼會有這麼大的差異?反之,日本汽車爭霸全球已經超過三十年而氣勢不衰,為什麼曾被美國人形容為「可畏」的半導體產業卻逐一破產?此外,德國在汽車業和工業與醫療設備上有超強的競爭力,為什麼在IT產業裡卻沒沒無聞?

認真想清楚這些問題,我們才能用較成熟的態度來談次世代產業。

● 底特律興衰史與旗艦產業的風險

大企業的永續,可能比一般人所想像的更困難。1956-1981期間平均每年有24家企業退出《財富雜誌》全球500大企業的名單,1982-2006期間則每年增加到40家,其中更不乏宣告破產者。[1] 這些「精英中的精英」為什麼會失敗?真正的理由絕對不該太淺顯,否則他們的高階管理人必然早已洞視並加以解決。會倒,一定是明知問題在哪裡,卻解決不了──但,那等於是說只看到問題的表層,而看不到問題的深層。

通用汽車在2009年倒閉時,全球反應之強烈遠超過之前克萊斯勒的倒閉:《經濟學人報》形容它為「巨人倒下」[2],而CNN財經版《CNN Money》則稱之為「一個時代的結束」(the end of an era),因為它太讓人難以置信。

汽車產業曾是美國經濟最重要的支柱,以及全球製造業與跨國企業的典範:福特一世發明了量產模式,通用汽車總裁史隆(Alfred P. Sloan)推出車型設計、每年更新車款、分期付款、財務管理與各種現代化跨國企業組織的決策與管理體系,使得通用汽車成為全球最大企業。在危機外顯之前,通用的產值還超過Toyota+微軟+蘋果的總產值,連這樣輝煌過的企業都會倒閉,叫人如何相信?

何況,三大汽車廠早已知道自己的缺點,MIT也在1990年出書介紹豐田式「精實生產」(lean production)的精隨,而美國管理學界更是人才濟濟,為什麼卻沒有人能救得了這個美國最重要的產業?[3] 更重要的是,三大汽車廠同時陷入長達二、三十年的困境而無法改善,這已經不是個別公司的問題,而牽涉到美國更深層、更普遍的文化與結構問題。

有人說美國只會發明而沒能力管好品質,這個論斷有失公允。美國不僅有能力把好奇號送上火星,還有強大的航太和國防工業,六個標準差(6σ)的品管體系也是美國發明的,所以她當然有能力用量產的方式做出高品質的尖端科技產品。問題出在她沒有能力兼顧品質與成本,所以三大汽車廠一旦管好品質時成本就高到虧損,管好成本時品質就頻頻出狀況。

美國汽車業之所以無法兼顧品質與成本,很可能是因為她的文化裡只重視科學、金融和創業的天才,而看不起員工與失敗者。

Toyota的豐田式管理發揮了日本人吹毛求疵的謹細風格、優良的工匠文化和終身雇用制,日本車的省油、小車體而大空間等特質,發揮小島國家省檢傳統與日本式家居空間設計的靈巧,日本汽車充滿體貼的細節則體現了日本人際互動與藝妓文化的特質。因此,很難想像有哪一個民族比日本更適合生產經濟、實惠、好用的汽車。

德國車價位比日本車高,因為她是現代汽車的誕生地,有堅強的中小企業與優良的產學合作傳統,可以支持德國汽車不斷地創新。而且她有全球最具特色的企業文化和職業教育體系,可以吸引優質的年輕人來當學徒,並且將他們培養成優秀的技術工人。此外,萊茵制的勞資共治也讓工人願意跟管理階層一起改善生產方式和產品品質,並且隨著公司的需要而調整工資和工時。頂級車的誕生不能只靠管理階層和工程師,它需要一個看重技術工人的文化。因此,連日本人都嘆服地對德國人說:我們只有汽車工業,而沒有汽車工藝。

至於美國,勞資關係經常處於對立狀態,企業文化太重視高階管理人與工程部門的專業,而輕視第一線工作者可能的貢獻。因此,當美國、日本與德國的技術水準和管理能力都相近時,無法讓第一線工作人員發揮所長的美國就會敗下陣來。

拿美國汽車業的破產去對比同樣受到日本製造業威脅的矽谷,我們會更清楚地看到美國人適合做什麼,以及不適合做什麼。或者說,當技術與管理相近而競爭達到最激烈的程度時,文化與價值觀將會是勝負的最終關鍵。

● 美日IT產業的興衰與揠苗助長的風險

美國汽車業和半導體產業同時在1980年代先後被日本打敗,之後底特律的三大汽車廠一直無力脫困,矽谷產業圈卻成功地另謀生路而更上層樓。為什麼?

DRAM(動態隨機存儲記憶體)在1970年代被各國看成是半導體產業的戰略制高點,日本政府傾盡各種資源去扶助業界加速發展,甚至要求IBM和德州儀器以技術轉移來交換市場開放。結果日本一邊加速縮短技術落差,一邊發揮品管的優勢而擴大其市佔率。到了1980年代中期,日本廠的良率約70%~80% 而美國廠只有50%~60%,以至美國廠的市佔率從1980年的75%降為1986年的25%,而日本的市佔率則從24%上升到65%。到1990年時NEC、Toshiba、Hitachi和Fujitsu分居全球半導體廠1、2、4、7名,而Intel、Motorola和德州儀器則掉到第3、5、6名。[4] 

面對這個可畏的競爭者,Intel 捨棄記憶體而專攻難度更高的中央處理器,並且加速研發進度來拉開跟後進者的差距,甚至開創「Intel inside」的首例;德州儀器改攻高階儀器與汽車電子業的數位訊號處理器,還有無數中小型IC設計廠分別專攻各種特殊用途的超大型積體電路。另一方面,業者結合學術界強大的研發力量鉅細靡遺地深入研究半導體製程的良率與品質關鍵,包括Motorola 推出的6σ品管制度,因而一邊改善良率,一邊以創新提高獲利率,並擺脫後進者的追趕。[4] 

品質改良只是必要的輔助手段,美國制勝的關鍵在於不斷地開拓新疆界,而不跟具有挑戰能力的對手在成熟市場裡纏鬥;這不只是美國牛仔文化與西部精神的體現,也是充分發揮美國獨有的競爭優勢──只有她可以在矽谷齊聚全球頂尖人才、國防經費、創投資金、龐大的內需市場、好萊塢電影對美國品牌的置入性行銷,和制定國際標準等發展新興科技產業所需要的所有條件。

反之,揠苗助長往往不會有好結果。DRAM的市場規模大而進入門檻低,在1980年代吸引了韓國與台灣的注目,而開始在政府扶助下積極從美國與日本引進設備與技術。日本專攻大型電腦(mainframe)記憶體的製程技術,技術層次與品質都較高,但成本也較高;台灣與韓國專攻個人電腦與消費性電子用的記憶體,使用成本和技術層次都較低的標準製程,只要在國際市場上買到合適的設備,就可以很快地上手。

但是大型電腦的市場擴張遠不如個人電腦等3C產品的市場,結果日本不但錯過個人電腦的市場擴張機會,也錯過手機市場的切入時機。

等到日本回過頭來搶攻3C產品市場時,台灣與韓國以持續投資於最新的設備來彌補其製程技術的不足,並且以降低生產成本為首要考量地簡化其製程;日本工程師卻很難徹底放棄過去大型電腦記憶體對品質的要求,以致產品的品質超過市場需求而成本居高不下。更糟的是,日本大商社的傳統限制半導體廠只能採購集團內自行生產而價格較高的設備,這使得生產成本更難下降。因此,在1990年代以後日本廠的市佔率節節下退,逐漸被韓國與台灣取代;最後一家DRAM廠爾必達更在2012年宣告破產,其他半導體廠也只剩Toshiba還在全球十大排行榜內,Renesas、Sony和夏普已經退居15、16、20名,日本一度席捲全球的霸業黯然無光。[4-6] 

另一方面,日本主攻的大型電腦產業主要利潤在軟體,而非硬體。偏偏日本的企業文化和價值觀嚴重地不利於軟體產業。日本人是有寫作專用軟體的能力,因此1993年時任天堂的營收還比微軟多出25%,是全球最大軟體公司。但是跟全球軟體主流趨勢完全相反地,日本只賣附隨在機器裡的客制化軟體,獨立販售的套裝軟體只佔市場的10%──日本人的觀念裡,硬體才值得花錢去買,軟體只能隨機器免費附送,根本不具有獨立存在的價值。由於看輕軟體的價值,所以盜版之風盛行且沒人在意,軟體公司絕大多數是電腦公司的子公司,員工約莫80~500人,根本不具有國際上的競爭力。

此外,軟體工程師的供給在質與量上都嚴重不足,一部分是因為政府對各系所的招生員額有限制,一部分是因為軟體工程師被看成技術人員,薪水普遍低於硬體工程師,因此高職畢業的程式寫作人員供過於求,而真正夠專業水準的軟體工程師卻嚴重地匱乏。[7] 

由於電腦廠、附屬的軟體公司,以及客戶之間複雜的利益糾葛,以及軟體產業發展模式跟全球趨勢背道而馳,因此日本整個IT產業變成嚴重的內需產業,無法跨出國門,而國際公司也打不進日本。即使到了2010年,前述問題絕大部分還是存在。結果,美國IT產業的利潤是8%(HP)到36%(Microsoft),而日本企業卻只有1%(NEC、Toshiba)到8%(NTT Data);韓國IT產業的營業額持續在擴張,日本IT產業則持續在萎縮。[8]

吹毛求疵地精進技術是日本汽車打敗美國汽車的重要優勢,同一種企業文化卻變成日本半導體廠關鍵的弱點;對客戶的需要體貼得無微不至是日本汽車業的另一大優勢,卻也是日本軟體產業重要的絆腳石。

● 兼融傳統與創新,尋找自己在世界上的最佳位置

至於德國,他們的創新總是優先用在強化既有產業的競爭優勢,而不是捨棄既有的傳統累積和優勢去開拓新的疆界。因此,他們的IT產業也是聚集在德國一向擅長的汽車電子和工業電子,而非3C產業。德國是歐洲最大的電子產品生產國,2013年的產值高達488億美元,其中40%屬汽車電子,25%為工業用電子(產值等於歐洲總產值的一半);但她的半導體元件幾乎都是進口,2013年時為181億美元。德國擅長機械設備,但是德國境內的半導體設備廠卻絕大多數是美國公司與日本公司,它們利用德國優異的精密機械技術,而德國則省去研發設備的成本與風險。德國人利用這些設備生產汽車電子或工業設備所需要的控制器、感測元件和積體電路,而半導體製程所需要的氣體和化學藥劑則是德國擅長的項目。

德國的IT產業是用來強化汽車與資本材的競爭力,是典型的隱形冠軍,因此外行人不知道它們的存在。以全球最大的車用電子廠德國Bosch為例,她的全球員工29萬人,年營收489億歐元,10%左右用在研發,每年申請約5,000項專利。而它的汽車控制器,毛利率超過35%。要論技術水準與創新能力,它遠比台灣的任何IT公司都要強。

德國模式是結合自己的強項和別人的強項,在他們選定的產業裡持續創造出全球最強的競爭力──不追求時髦,也不故步自封,既能傳承與累積,又能持續創新,所以德國才能以最短的工時創造出全歐洲最高的人均所得,以及全球最強的製造業出口能力。[9-10]

從上面的故事看起來,全球化乍看像是一場零合的血腥戰爭,實際上是用無情的市場力量在逼迫每一個國家尋找最適合自己的產業,以及全球供應鏈中最適切的位置。因此,美國汽車業的破產沒必要怪日本,日本DRAM業的破產也沒必要怪韓國。

而台灣想要找到自己未來的產業定位,最重要的是要先找到自己在全球市場中最適合扮演的角色。

● 次世代產業與台灣的移民性格

韓國是亞洲IT產業爭奪戰最後的大贏家,她建立起DRAM、TFT-LCD與手機的完整自主技術,從全球市場定位、產品與製程設備研發、製造到行銷建立起完整的產業鏈,因而有機會在這三大產業的基礎上繼續追求進一步的發展。而台灣則在IT產業裡撈到一票之後,隨著兩兆雙星的破產與式微而把賺來的錢幾乎都賠光了。台韓的不同發展模式,也跟她們的文化特質有關。

韓國的歷史就是一部充滿屈辱的被殖民的歷史,韓劇裡的每一個國王和朝臣都是從開演哭到劇終。沒想到獨立建國並脫離美軍的控管後,還脫不了類似的屈辱。1997年亞洲金融風暴時,國際貨幣基金會要求將破產的韓國第一國民銀行和漢城銀行出售給外國金融機構,作為貸款紓困的條件。韓國人視此為國恥,激勵韓國產學政商的共同意志,甚至矽谷韓國學人的愛國情操,而急起直追,深耕半導體技術。

1990年代開始急遽擴張的IT市場是屬於3C產品的消耗材,而日本的技術狂熱只適合耐久財市場,反而台灣產業界「不求深耕,只盼撈一票就走」的移民性格更適合抓住市場時機撈一大票──但不求深耕的企業文化也埋下她後來兩兆雙星殞落的命運,以及現在被紅色供應鏈反過來吞噬的危機。

台灣基本上一直都是移民社會,鮮少有人想要「留給子孫可長可久的社會制度、產業和文化」。明鄭與蔣介石把這裡當做「反攻跳板」,不滿日本統治的人逃去大陸,不滿外省人統治的去了日本和美國,1949年到台灣來的外省人打點好了就繼續逃往美加。台灣從來都只是撈錢的地方,而不是「故鄉」。一個朋友跟他兒子說起對台灣的憂慮,他兒子回答:「爸,你孫子不一定要住台灣!」

如果我們不先擺脫移民性格,決心在台灣建立起可長可久的產業、制度與文化,奢談「次世代產業」沒有重大意義,倉促下決定的後果可能又是另一場轉眼成空的春夢。

● 參考文獻

[1] Chen Liu, William B. Rouse and Zhongyuan Yu, 2015, “When Transformation Fails:Twelve Case Studies in the American Automobile Industry,” Journal of Enterprise Transformation, vol. 5, no. 2, pp. 71–112.
[2] The Economist, 2009, “The bankruptcy of General Motors: A giant falls.”
[3] James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, 1990, The machine that changed the world: The story of lean production. New York: Harper.
[4] Clair Brown and Greg Linden, 2010, “Crisis 1: Loss of Competitive Advantage,” Chips and Change: How Crisis Reshapes the Semiconductor Industry, The MIT Press, pp. 15-39.
[5] Takashi Yunogami, 2006, “Mistake of Japanese Semiconductor Industry,” Advances in Technology of Materials and Materials Processing Journal, vol. 8, no. 1, pp. 87-100.
[6] 藤堂 安人,2006,〈三人談:日本半導體產業競爭力何以落後於韓臺)()()〉,《日經BP》。日文原文〈コストダウン力をどうつける---日本半導体産業の競争力を議論する〉。
[7] Edward Feigenbaum, 1993, Japanese Software Industry: Where's the Walkman?, Stanford University CIP-SW-94-01.
[8] Steven K. Vogel, 2013, “Japan's Information Technology Challenge,” in The Third Globalization: Can Wealthy Nations Stay Rich in the Twenty-First Century?, by Dan Breznitz and John Zysman (Ed), Oxford University Press, pp. 350-372.

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