無論創新或是創業，都是一個創造價值的過程。可是究竟什麼是價值？這問題可就難回答了。
價值可以是一種財務指標，例如我們說一棟房子的價值是100萬美元。價值又反映了重要性的排比，例如我們說一個人必須建立正確的價值觀。有時候價值似乎反映了存在的意義，例如我們常問：一個人一家公司或一個社群，存在的價值是什麼？
向來越常見的字眼越難捉摸，例如成功、快樂、或是愛情，誰能說個清楚？本來模糊概念是人與人能夠進行溝通的基礎，就像每一個人都追求成功，卻不一定要先明確定義什麼是成功。事實上，在追求成功的過程中，一個人隨著見識、境界的開展，對於何謂成功通常會有不同的解讀。
如果認定價值是金錢、名譽、或影響力，創造價值的過程都需要資源，想要創造越高的價值，便需要越多的資源。這些資源主要是物質、人才和資本，在知識經濟潮流下，人才是資源的瓶頸，然而推動人才流動的幕後推手，卻是資本。
創新、創新所創造的價值和所需要的資源若是都呈線性關係，問題就簡單了，但在現實世界中，三者間經常具備不對稱的非對稱關係。
不同的產業，可能有完全不同的價值曲線
一個現成的例子是施振榮先生提出的「微笑曲線」。在研發、生產和品牌行銷這三個專業分工領域，生產所需要的投資金額最高，在利潤分配上得到的比例卻是最低。因此根據這條曲線，如果一個產業裡生產產能不是瓶頸，想要創造價值的企業便應該往研發或行銷兩端移動。
然而在新藥開發的生技業中，價值分配的曲線便十分不同。雖然銷售利潤仍然十分可觀，但進入門檻太高，新創公司幾乎沒有機會分一杯羹，於是99%的新創都專注於新藥的發明（一般稱Research）和臨床試驗（一般稱Development）。嚴格地說，生技產業裡真正的創新[1]只有在發現新藥的階段，臨床試驗只是透過嚴謹的方法證明新藥的安全和有效性，其中幾乎沒有創新的成份。然而開發新藥的創意點子多不可數，理論誰都可以講得頭頭是道，真正能夠治病與否，只有透過臨床試驗才能得到驗證。
如果發現新藥需要投資1塊錢，完整的臨床試驗至少要100塊。投資新藥1塊錢，可能有20元的回收，投資臨床100元，也許有500元的回收。 以倍數而言， 投資早期新藥發明的報酬率比較高，但以金額而論，生技科技的大錢卻在臨床試驗的階段才能賺到。換一個角度，我們不妨說發現新藥的前一階段靠創新賺錢，臨床階段靠錢賺錢。
醫療器材的景況也十分類似，甚至於創新的成份更低。往往不過是一個簡單的創新想法，只需5毛錢做出一個原型樣本，證明觀念的可行性（proof of concept），然後花上5塊錢設計出完整的器材，到這個時候才有資格開始臨床試驗。如果在美國做臨床試驗，FDA有兩條途徑，510（K）或PMA，前者大約需要15元，後者大約3倍的費用，高達50元。這樣的投資金額能創造出多少的財務價值呢？在觀念可行性階段，創意幾乎不值錢；有了成品沒有FDA，運氣好3、5倍，運氣不好1、2倍甚至無人問津；隨著FDA的進展，價值越來越高，錢也越花越多，報酬率自然越來越低（很合理，因為風險隨之降低）。一般而言，美國醫療器材新創公司最終能夠上市的比例甚低，多半以被併購出場，但併購價格少有超過1億美金者。由此推算，新創公司最好嚴格控制募款的總金額在2千萬美金之內，否則投資者的利潤將會十分稀薄。
想創業時，到底該把錢投入在哪裡？
其實許多科技領域的創新都面臨相同的狀況。也許可以取得專利的創新只是一個演算法，但在商業模式上，創業者可以選擇只專注在演算法的推廣（例如人臉識別的演算法），或將這個演算法擴大設計成一個完整的產品（例如具有人臉識別能力的錄影機），甚至發展成某一垂直應用的完整方案（例如機場具備人臉識別能力的出入境系統）。又例如有某種技術可以開發出一項全世界獨一無二的零件（如MEMS或奈米科技零件），但售價太低，於是創業者有了第二個想法，便是設計成模塊（module），售價可以增加3至5倍，還有第三個想法，就是設計成整機系統，售價便可能放大到50倍。
還有另一種狀況，產品開發和市場開發上所需要的資源相差十分懸殊。特別在美國，銷售費用極高，無論醫療器材或科技產品，早期的行銷費用經常是研發費用的4、5倍，為了快速佔據市場，許多新創公司為了創造1塊錢收入，不惜花費8毛在管銷費用上，企圖以高速的業績成長，創造壟斷市場後的高額利潤。
這是現代創業者經常面臨的抉擇。創新可能只是在某一個關鍵點，卻需要花費10倍的資源，組合其他創新含量低的技術，開發出售價高的系統產品，然後再花費50倍的資源在毫無創新可言的行銷活動上。
這些都是創新、價值、和資源不對稱性的例證。
找到你最需要的「關鍵價值」
透過這些例子，也許我們可以將創業過程中產生的價值做一個分類。 在創新含量最高的關鍵點上，所創造出來的價值可以稱之為「核心價值」（core value），例如一個演算法、一顆IC，或一個製程。為了讓核心價值能被客戶採納，需要添加創新含量低的成份，這時產生出來的價值不妨稱為「輔佐價值」（auxiliary value），像是將一個關鍵零件設計成系統產品，或是新藥經過FDA臨床試驗。最後則是將產品推向市場，追求成長和市佔率，這一階段產生的價值可以稱為「市場價值」（market value）。
如果資源無限，一個新創可以追求創造三種價值，以免浪費難得的機會。這也是多數矽谷新創公司的選項，由於創投和各種私募基金俱全，資金充沛，因此造就了許多獨角獸。
但追求三種價值需要大量資源，也是一個稀釋的過程。不但核心價值被稀釋，股份被稀釋，不同階段引進的投資人對公司有不同的期待，公司文化可能失去焦點，創業者的主導權也一步一步被稀釋。如果對資源有大量需求，這是創業者不得不面對的後遺症。
那麼如果只關注在關鍵價值上，是否是創業者的一個選項呢？ 那就要看是否需要外部資源，或是關鍵價值是否充份，能夠吸引到外部資源？其實創業者永遠應該將自力更生、不求外部投資、自己可以百分之百掌握關鍵價值作為創業的選項之一。但如果希望追求規模，確實需要外部資源，便應該考慮如何在價值的創造與資源需求間取得優化。
特別在台灣這一塊新創園地，創新能量不足，資源供給有限，創業者更是需要對創新、價值和資源這三種的連動關係有一些警覺，誠懇面對自己創業的動機，認真思考創業的目的，了解資源提供者的心理期待。這樣的創業，才能造成創業者、資源提供者、最終受益者的三贏局面。
[1] 本文所及的創新以技術創新為主。除此之外，制度創新、組織創新、商業模式創新都是重要的創新，但不在本文論述範圍之內。
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