在《教練》（Trillion Dollar Coach）這本書裡，提到了一個關於谷歌的真實案例。2001年，谷歌推動一項大膽的實驗，他們打算消除所有的中間主管，進行激進的去組織化大業。
谷歌創辦人布林與佩吉，是從大學休學的創業者，自然沒接觸過何謂「繁文縟節」。實際上，他們倆力挺這項極具顛覆性的組織實驗，也不算怪胎，因為對一切講究創新的矽谷人而言，他們最敬謝不敏的對立面，就是僵化的官僚主義。至少在意識形態上是如此宣示。
沒了中間主管，公婆變少了，可以更自由伸展手腳的谷歌工程師應該準備開香檳慶祝了，對吧？結果，答案出乎意料之外。這些工程師反而表示，他們很需要有個頂頭上司，因為「可以有學習的對象」、「有人可以拍板做決策」。
真正的管理者，可以幫助部屬成長
書裡的這段舉例，讓我想起多年前和一位業界主管在咖啡廳裡的漫談。她說過一句至今仍讓人印象深刻的經驗談：「部屬不怕嚴厲的主管，也不是愛ALL PASS 主管，他們最擔心的是遇到讓人猜不透以及讓你瞎忙的主管。」
主管擁有指東劃西的指揮權力，但與此同時，這也是一項間接的功能性職位，理論上是個無直接貢獻的無產值者。那麼，究竟該如何衡量一位「好主管」？
認真做好份內事算不算？KPI達標算不算？比部屬更專業算不算？不管三七二十一，要求部屬使命必達，算不算？或者，等而下之，盡量討部屬歡心算不算？
這些都是老生常談的舉例，有些是流行共識，但也有迷思，甚至誤解。
回答這問題之前，先讓我們看看因為疫期NBA停賽期間， Netflix推出的籃球之神麥可喬丹（Michael Jordan）紀錄片──《最後一舞》（The Last Dance）。
1984～85年，喬丹披上芝加哥公牛隊的戰袍，第一個球季就榮獲新人王頭銜。爾後的球季，喬丹大放光芒，幾乎到了只有上帝才能封阻他得分的神境界。遺憾的是，直到1988～89球季，儘管喬丹集各種榮耀於一身，但他所屬的芝加哥公牛隊就是無法衝擊東區冠軍，遑論總冠軍。
當時的公牛隊教練是柯林斯（Doug Collins）。柯林斯以脾氣火爆、治軍嚴格聞名，但他的戰術其實是沒有戰術：「把球交給最強的喬丹就對了。」
一球在手，樂趣無窮，喬丹當然愛死了柯林斯教練。問題是，公牛隊無法更上一層樓。於是乎，公牛隊高層決定更換教練，由「禪師」傑克森（Phil Jackson）接掌帥印。而傑克森引入「三角戰術」的用意之一，就是讓更多隊友「參與」，相對稀釋喬丹的球權。
結果，公牛隊在傑克森執教時期，兩度三連霸，造就難以撼動的冠軍王朝。
在柯林斯教練時期，喬丹雖然數據亮麗，但只要還沒拿到冠軍盃，喬丹就無法證明他能「讓球隊變得更好。」
在傑克森執教任內，喬丹繳出的數據一樣讓人驚艷，但不同的是，他的隊友即便是綠葉也變得恰如其分，彼此相互幫襯。透過兩次的三連霸，喬丹證明了他不只是獨善其身，而且還能讓隊友「升級」。
傑克森教練讓公牛隊成為冠軍球隊。傑克森教練也讓喬丹不只是冠軍球員，更培養了喬丹的領袖氣質。
事必躬親與放牛吃草，都忽略了這件事
回到職場，主管的角色就是「教練」。因為相較於真正下場打球的球員（部屬），教練（主管）只是一個間接參與，但需承擔勝敗全責的角色。教練就算有再好的戰術設計，如果說服不了球員認同，如果球員知其然不知所以然，如果球員下場後無法切實執行，甚至球員陽奉陰違不配合，則再有才氣的教練也只能徒呼負負。
態度認真、紀律嚴明，擁有良好的專業素養，這些都是一名好教練的必備要素。但這還不夠，他還必須設法讓球員變得更好，設法讓球員們變成一個團隊，以及努力塑造一個充滿朝氣願景的組織文化（所謂的贏球文化──winning culture）。
畢竟，直接拚戰的是球員，不是場邊的教練。
換言之，在職場上擔任主管，最核心但也可能最容易被忽略的職能是：培力部屬、形塑組織文化與願景，然後讓這個團隊持續變得更好。
事事不放心自己來的微管理，與事事點頭開綠燈的放牛吃草，都是忽略了這項主管核心職能。實際上，這兩類看似極端的管理風格，所產生的後果殊途同歸：留不住人才。
人才，絕對不想被當成小孩看待；但在渴望成長的同時，也不希望事事從頭摸索，毫無任何反饋。
弔詭的是，由於現代組織的分工愈來愈細，部門各有所司，因此諸如員工訓練發展的工作，也就對應了專屬的規劃執行部門。這樣的分工固然很好，但值得注意的是，它無法完全取代各部門主管所應承擔的教練職能，其情形如同保姆雖然領有專業證照，也無法取代父母的親職。
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