許久不見一位大型會計師事務所會計師，他今年才退休，轉到基金會工作。
他這樣的交棒是最乾脆的。因為會計師跟律師事務所都是合夥人制，有專業能力的人可以在這樣的合夥人事務所中，由最基礎的層級一步步往上升，也必須取得一定的資格證照。
升遷到合夥人可以有幾十人，可以共享事務所的獲利，也可以帶領小組一起打拼。
但是這位已經退休的會計師倒是很關心國內企業的接班狀態。許多台灣的大型企業創辦人，有的四度把丟下去的棒子再撿回來，重新整頓；有的一度、二度班師回朝。
有的企業一定要交棒給自己的兒子或女婿，無法交棒給專業經理人。上市企業還是淪為私企業！
另一方面，專業經理人接棒子很容易，問題是持續成功的例子不多。接棒子的人有的曾經一度也表現得很好，但是大環境一改變，競爭態勢一改變，昔日的英雄，一下子又變成必須引咎辭職的非英雄。企業要永續經營下去，真的不是一件容易的事呀。
關鍵在於企業還是個有機體，不是死的，不能一直一招半式走江湖。只要出現致命的競爭者，或是環境丕變，就面臨生死存亡的關頭，而導致創辦人要重出江湖，變革企業。
發人深省的是，日本京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十五歲那一年，就將所創辦的京瓷、第二電電兩家世界前五百大企業，交棒給專業經理人。這麼多年下來，也沒聽說稻盛要班師回朝整頓京瓷或第二電電。
反而在二零一零年，稻盛七十八歲高齡那一年，應日本政府的邀請，擔任已經宣告破產下市的日本航空的重整董事長。不到三年，又重整日本航空成功，並在日本航空組織內找到既有的專業人才來接棒。稻盛把日本航空的經營哲學建立，也把獲利的機制建立，更將日本航空大組織拆成許多小單位，獨立計算盈虧，讓每個小組都有當責意識。
日本航空台灣分公司總經理多田先生告訴我：現在在台北的日本航空的分公司，每天早上，同仁也都手持日本航空哲學手冊朗誦。
分析稻盛的交棒模式可以看出：
成功交棒最主要的機制，是否已經把企業體打造成為一有機的變形蟲組織，組織中是否能建立最小的獨立計算盈虧的小事業單位，讓每一個面對第一線客戶的組織體，都可以為他的業績負責？
而最高的領導人是否已經打造夠強勁的企業文化，讓從上到下都有個全力打拼，建立利他、利社會的經營哲學？
做到這些，創辦人就不用班師回朝整頓了。
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