結束了為期兩年的海外長期志願工作回到台灣，他卻發現，不知道自己下一步該是什麼？
出發前，他學習面對文化衝擊的問題處理方式；在當地，他快速融入當地多國非營利組織工作者的環境；回到台灣，卻突然無法想像，未來的工作和自己的樣貌該如何……
除了貢獻熱血，志工能不能做更多？
一名優秀的志願服務者，具備抗壓性、應變能力、高度適應力，懂得發現問題並提出有效解決方案、尊重當地文化、使用英語工作環境……，這種種條件，難道無法與傑出工作者畫上等號嗎？接觸愈來愈多海外志願工作者──包括自己在內──返國後的人生關卡，我開始思考這些問題。
毋庸置疑，志工也有職涯發展之路要走！台灣志工教育、服務學習教育理念下的場域實踐，大多著墨於服務倫理概念宣導，不過，可能也僅止於一到兩堂教室內的課程，到了服務當地，自然會有志工團領隊以及當地的統合工作者互相提醒。不過，「偶爾做服務」跟「長期以此為業」，關注的角度自是不同。
跨國工作組織對於志願者的選、訓、用都自有一套標準，甚至發出類似「懶人包文件」，希望申請者在提出申請信件時詳讀。仔細看這些內容，多半與組織文化介紹、志願者工作範圍有關，有些也會載明長期志願工作者可拿到的每月津貼、食宿及交通補助等，經過面試、送出表格文件，審核通過後志願工作者就踏上充滿未知的旅程。這場景和社會新鮮人初入職場很相似，不是嗎？
無論是營利機構、非營利機構、財團法人、私人企業、公部門，其實都需要志願工作者。部份跨國非營利組織全球辦公室的志工總人數甚至超過正職人員，差別只在於人員管理方式各有重點。志工更需要明確自我實踐的一條路！
其實，學界早就開始研究相關議題。例如美國史丹佛大學曾經調查志願工作者次年申請的意願，發現超過1/3的人「不願意再做志工」。這與志工總是懷抱滿腔熱血的社會期待並不相符。該份報告提出造成此現象的幾個主要因素，包括志工技能與指派工作不符、對於志工貢獻的忽視、無法善用志工豐富經驗、組織領導人沒有好的領導統御能力等等。為什麼組織不能提升治理層級，將志工視為「可永續發展的人力需求」？
不只是一份工作，更是一種人生
來自日本的社會企業SALASUSU（在柬語中，SALA意指學校；SUSU意指加油）創辦人在與朋友第一次到柬埔寨旅行時，發現當地的人口販運問題，於是成立地方組織，並提供偏鄉婦女編織藺草的職業訓練，做成商品銷售海外，並輔導具備成熟技能及良好工作態度的柬籍婦女到當地其他組織工作，形成就業脫貧的正向循環。他說：
外籍工作者除了充分尊重當地文化，更重要的是保持積極工作態度和批判思考。我也希望將日本人和台灣人重視細節的自我要求，藉由類似志願工作者的方式帶入實習生制度，與在地團體一起工作，互相影響。
該組織10年來，成立了社區工廠和3個品牌，正職員工從10多人成長到60多人，不只擁有一技之長，更設計了薪資儲蓄系統，讓柬籍員工開始為家庭存下每一分錢；提供免費營養午餐，讓身為家庭照顧者的女性瞭解每日飲食之於健康的重要性。在SALASUSU工作2年後，每位工作者都形成自己的生命旅程，帶著這些觀念往職場的下一個里程碑前進。一位柬籍員工提到：「我很訝異台灣和日本有這麼好的工作條件，甚至提供志願服務的機會，像是一種回饋，回饋社區、回饋自己。」
職涯發展的三階段
職涯發展大致可歸類為三個階層，從探索、執行，再到成為領導者，像是金字塔從底端走向上層，需要漫長的旅程和不斷自我反饋的歷練。如果以志願工作發展來看，台灣的志願服務、服務學習教育同樣可以融合到此三階段步驟當中。
第一階段：發現者（Tourist）：觀察力、探索、獨立。
這個階段像是早年的志工旅行，第一次探索一個陌生國度、一個在國內沒有造訪過的山地／離島／偏鄉地區，你可能獨自旅行、或與三五好友結伴，旅程中會有許多生命經驗的啟發，包括自我反思，或是感受當地人如何結交朋友。活在旅行當下的每一個瞬間，都帶來新的認知與衝擊。
第二階段：能動者（Traveler）：自發行動、至誠。
能動者的意思是自發性、有意識、有計畫的行動，包括能動作用與社會結構之間的相對關係、連動關係、張力關係。有了初次的旅行體驗之後，志願工作者必須找出並適應社會結構的行為模式、符合規範，為自己的處遇做出相對應的選擇並付諸行動。
第三階段：領航者（Guide）：承擔責任、做對的事情。
熟練於工作型態後，要能將服務模式歸納、分析並統合，需要提升成為領導者，培訓更多團隊成員並分享經驗。在職場中，通常需要3到5年經驗才能成為主管角色，而國際合作工作（志願服務、實習帶領、統合工作領隊等）同樣需要有相當程度的文化識別能力和跨國工作經驗，才能勝任領導者。
如果我們視志願服務工作為一條重要的社會實踐發展渠道，那麼，就必須將人力資源發展從單點、國內規劃，提升至多邊關係、國際化參與的層級，才能達到永續經營人才的目標。而志工也不再只是短期的「貢獻熱血」，更能發揮所長，為社會提供更多深入的能力與能量。
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