輔導運動員生涯規劃這些年來，最常被問的問題是：「運動員一退役就失業該怎麼辦？」「該如何幫選手找工作？」
其實這是個普遍的問題，但這個問題有一個前提，就是你有沒有先培養好自己的工作能力？
什麼是工作能力？為什麼台灣媒體時常報導「企業最愛用的畢業生來自哪間學校」這種新聞？學校不就是為了幫助我們銜接社會嗎？那為什麼從學校出來，還會有銜接不適應的問題呢？這篇文章就想來談談，運動員轉職困境的根本在哪裡。
從小到大只顧自己就好？其實社會需要廣泛的協作能力
學校是否有效幫助學生做好進入社會的準備？媒體報導其實反映出某種社會缺口。根據美國權威機構Gallup在2014年的調查指出，有高達89%的企業認為，學校根本沒有幫助學生做好進入社會的準備。那麼，從學校到進入職場工作，到底存在怎樣的鴻溝？為什麼這條溝跨不過去呢？
反之，對職涯卡住的選手來說，既然有高達89%的學校沒有幫助學生做好進入社會的預備，那麼是否只要補齊這落差關鍵，困難就迎刃而解了？那這個落差究竟是什麼呢？
我的答案是：協作能力。
很多單項運動員（如多數的田徑、游泳、拳擊、自行車選手等）或一般學生，出社會前的任務就是顧好自己：功課有交、課表完成、考試考好。學習階段很多時候可以只靠自己。但工作環境是複雜的，人與人之間的交流，再加上環境、時間、客戶的變化等等，要想完成任何一件事，都需要廣泛的協作；就算你是一個技術到頂的工程師或藝術家，也存在著怎麼把自己推銷出去、提高自己的知名度等問題，更別說是服務、業務、行銷等職業了。
進步的社會運作網絡，靠的就是細緻的分工。一個人能做的事情終究是有限的，你必須從過去總是一個人、信不過別人，到要把自己的後背交給戰友，這個過程需要的，就是協作能力。
接下來，我想要介紹出社會後與人協作的6個階段，或許可以跟自己的狀況對照看看，也思考自己距離下一個階段還缺乏什麼。先有自覺，才有改善與調整的可能。
6個出社會升遷必備的協作能力，補齊從學校到職場間的鴻溝
第一階：回報
怎樣叫做工作上的回報？我很喜歡羅振宇對於可靠工作夥伴的定義：「凡事有交代，件件有著落，事事有回音。」
我觀察現在的畢業生跟初入職場的新鮮人，要他們回報，很難。這個落差，很多運動員當教練後才體會到，他們會跟我說：
「過去我只是選手時，就只要顧好自己，殊不知當了教練，不但要管選手晚上休息、體重過磅、訓練成績，還要管選手在學校的課業、升學狀況等等。但光是要求選手主動回報他個人現在的進度、身心狀況，選手都做不到。」
對照到工作上，回報之所以不容易，是因為每個人有都有自己的工作習慣，不管是對工作時間、環境、任務判斷、下班時間等概念都可能有所不同。但是，學會主動回報，讓跟你協作的夥伴了解你能力的邊界和行動的進度，是最簡單的社會化要求。能做到第一階，你就算是過了門，基本在社會上合格了。
第二階：穩定
在混亂工作日常中仍能保持穩定輸出，不當雷隊友，就是穩定。我個人有句奉為圭臬的工作提醒：「複雜的事簡單做，簡單的事重複做。」這個重複做，指的就是穩定。
很多選手一出社會，一開始做得很好，但做一做就發懶，三分鐘熱度，拿到第一份薪水就急著花掉，或是容易在月初或月底出包，這就叫做不穩定。對照在運動訓練上，有些選手平常訓練都很優秀，但是接近比賽日期，就一下子抽筋，一下子肚子痛，對教練來說就很是困擾。不穩定還包含媽寶選手，一下子媽媽說，一下子家裡有事請個假，你會想要跟這樣的人當隊友嗎？雷死了！
這個思考延伸到社會協作上，面對大環境的變化，客戶、供應商、技術、媒體、政府政策等都是變化的因素。如果公司組織中的員工價值輸出或是執行力不穩定，就會增加協作的不確定性。因此穩定從容應對突如其來的挑戰，才能表現出你的專業。風平浪靜看不出誰是好的舵手，能做到第二階，別人就會說你「夠敬業」，表示你不會因自己跟另一半分手，就把公司的客戶放鴿子。
第三階：託付
再往上走，比懂得回報跟穩定輸出更高一層，就是能盡全力完成公司所託予的任務，讓周圍的協作者放心。這種「可靠」是協作能力往上躍進的指標，而且很好判斷，就看看公司會不會給你大任務，教練會不會賦予你隊長或是下半場落後時讓你上場救援。救援投手跟籃球場上的最佳第六人，其實就是運動場上最值得託付的人。
託付其實夾雜著情緒，這種情緒往往要在危難關頭才會展現出來。在工作上除了能夠扛下危機，若還值得讓人託付，做到第三階，你就已經甩掉60%的人，是有資格成為團隊的小隊長、管理者了。
第四階：串接
作為中層以上的管理者跟領導人，與員工之間最大的差異，其實就是串接資源的能力。串接資源涉及複雜的人際關係跟時機判斷，什麼時候該聯盟？什麼時候該投入資源？什麼東西該外包？
體育圈到近幾年才比較有頻繁的跨項目串接，不過在重大比賽像是奧運會、亞運會時的任務組團，總教練的角色或是中華隊領隊角色，就是要成為運動科學或行政資源上的串接者，把團隊利益跟工作任務放到最高的優先級別上。
很多人以為做到串接者的角色需要個人能力最強，這點其實不一定，我個人覺得「調動資源時讓周圍的人放心」才是判斷的關鍵。串接者其實是跨部門溝通時彼此信任的節點，你不必是個人工作能力最強的人，但因為你能讓大家都信服，因此我們跟。能踏上第四階段，通常就能升到公司的VP、副總級別角色，或是在技術上成為PM、BD的角色，獨立負責一個產品線。
第五階：預測
我的恩師孫治華老師曾提醒過我，「最優秀的管理者只管理意外」。當一切計畫、規劃做好之後，管理者要做的其實是對各種趨勢進行預料，並提前作出預案。這個能力在運動場上其實比較少見，但是在體育的培訓系統中有機會看到，像是運動健身指導教練、PADI潛水運動教官等，他們已經不只是教技術的教練，而是教練的教練、老師的老師，能夠規劃訓練計畫、排定課表、持續自我進修、並且預判選手可能在各種訓練之後會有的身體狀況做出因應。這時候的重點已經不是當前的任務能否達成，而是你現在做的決定能為未來打下更好的基礎？能踏上第五階段，類比到公司，你已經可以升任一間公司的CEO了。
第六階：品牌
工作能力其實也是你這個人的品牌，有品牌的工作能力，不僅可以主動組織協作，還能讓不在你視線裡的資源主動找上門來跟你合作。拿體育圈來說，你在做什麼事，別人也都睜著眼睛在看，除了過去傲人的運動表現外，其實運動訓練累積給你的各種角色工作，應該要能反映出你這個人的多元能力，累積你的個人品牌。能夠踏上這個台階，你若不去創業，實現自己心中的理想，就太可惜了！
這6個「工作協作」階段，其實就是讓自己的能力，能逐步適應社會中不同協作複雜性的過程，從懂得回報、穩定輸出、值得託付，再往上到管理他人時能串接資源、預測未來、品牌保證，而這6個能力，都需要對照他人跟自己，也讓自己從單打獨鬥到與人互動。
當你工作中的協作能力提升，其實你根本不必要求公司加薪、職位名利，錢財、名聲、權力都是協作能力的附屬品，是自然而然得到的結果而已。因此回到第一個問題：「運動員一退役就失業該怎麼辦？」先問問自己：這6個「工作協作」階段中，你在哪裡？怎麼持續往上前進，你或許就有了答案。
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