陳世哲:打肥貓,合理嗎?

2015/11/13

美國勞工聯盟(AFL-CIO)在一份調查報告顯示,2014年美國標準普爾500大企業總裁(CEO)的平均年薪是一般勞工的373倍,這個數字在1980年的時候是42倍,1990年是85倍,到了2010年是343倍,近十年的增幅相當顯著。

華爾街日報也曾有一則報導,2013年美國JCPenny總裁Ron Johnson的年薪是該公司一般店員年薪的1795倍,是所有上市公司總裁與一般勞工薪資差異最大的一間公司,大家都會問:一個總裁的價值真的可以抵得上1795個店員的價值嗎?

2013年瑞士舉行一個全民公投,要求對企業高階主管的薪資進行限制,不得超過最低薪資員工的12倍,瑞士企業高階主管和低階員工的薪資差距由1984年的6倍,擴大到2011年的43倍,其中以羅氏大藥廠(Roche)的236倍最高,造成社會不公平。這個提案最後因贊成者僅有35%而被否決。反對限制企業高階主管者認為,如果這個提案通過會造成瑞士企業競爭力下降、國家稅收減少、以及國際公司的外移。

這些報導共同的議題是高階主管要領多少薪資?提供高薪資和獎金誘因能使高階主管的績效更好嗎?這些領取高薪資和獎金的高階主管,常被稱為「肥貓」,肥貓該打嗎?

有錢不一定能使鬼推磨

讓我們先來看一個研究,Karl Kuncker 教授在1945年發表一個很有名的蠟燭實驗,實驗如下圖所示,桌子上放了一根蠟燭,一個盒子裡裝了圖釘,和一盒火柴。請你「把蠟燭掛到牆壁上,點燃蠟燭,但是燭油不會掉到桌子上」。你可以先嘗試看看自己需要花多少時間才能解答出來?(解答如文末)

在1962年,Sam Glucksberg教授請了芝加哥大學(University of Chicago),卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University) 和麻省理工學院(MIT)的學生來做實驗,看這些絕頂優秀的學生要用多少時間能夠解答這個蠟燭問題,他把學生分成兩組:

第一組(對照組):沒有任何獎金獎勵。

第二組(獎金組):如果解答時間排名在本組前25%,每人可以得到5美元作為獎勵。如果是本組最快的人,可以得到20美元。

這個實驗,第一組是沒有任何獎金激勵,第二組是用獎金來激勵,你覺得哪一組解答的平均時間比較快?

如果你是人力資源經理,你可能會認為第二組(獎金組)會比第一組(沒有獎金)更快解答出來,因為理論告訴我們,獎金激勵會帶來高的績效,但是你的答案錯了,實驗結果是第一組(沒有獎金)平均解答的時間7:41分鐘;而第二組(有獎金)的平均解答時間是11:08分鐘,第二組的解答時間比第一組多了3分半鐘,獎金越高,解答所需要的時間越久,有獎金比沒有獎金的績效更差。

高獎金扼殺創意

這個結果跟我們所認知的並不同,人力資源教科書告訴我們,激勵員工的方式,就是付給員工更高的薪資、獎金、紅利或給員工分紅入股,這些金錢誘因可以提高員工工作的績效,但是Glucksberg教授所得到的結果正好顛覆我們的想法,高獎金竟然帶來低績效,也就是花費在蠟燭實驗的解答時間越長,而且這個實驗是經過Glucksberg教授不斷的重複進行,結果都是一樣,因此,所得到的結論是可以禁得起考驗。

為什麼會這樣?高獎金不是會帶來高績效嗎?Daniel Pink在《動機:單純的力量》一書指出,要解答這個蠟燭問題是需要一點創意,如果期待以高獎金來激勵創意思考,通常是一種反效果,結果可能是適得其反,因為金錢誘因讓員工把注意力集中在金錢上面,反而扼殺了創意思考。

高階主管的工作不就是需要創意和創新嗎?我們能用高薪資或高獎金來激發他們的創意思考嗎?這個實驗,帶給我們的啓發是高獎金其實是在扼殺創意,期待用高獎金激發高階主管帶來高績效,其實是適得其反。

高獎金➔過度激勵➔過度壓力➔低績效

Dan Ariely教授在《不理性的力量》(The upside of irrationality)書中舉一個例子,他說電影《第一武士》,男主角李察吉爾是個比劍高手,劍法高超,有次他告訴對手馬克,他比劍獲勝有三個訣竅:比賽開始要仔細觀察對手的身體和思考;耐心等待作後生死一搏;一旦開始比劍就將生死置之度外。其中,把生死置之度外是最難的,生死置之度外就是把得勝的壓力減到零,因此才會有正常的表現。

人力資源管理設計高薪資和高獎金制度,目的不就是希望員工表現更好,但是員工會為了獲得高獎金,而帶來過大的工作壓力,這種壓力會導致表現失常,心理學家稱這種現象為「窒息壓力」(choking under pressure),高獎金(high bonus)導致過度激勵(over motivation), 過度激勵帶來過度壓力(over pressure),過度壓力最後造成失常的低績效(low performance)。這個邏輯推論可以給「打肥貓」的論述提供合理的解釋。

高獎金➔低工作動機

心理學家德西(Edward Deci)在1971年進行了一個實驗,他甄選大學修習心理學概論的24名學生,實驗是解答一種學生常玩的有趣謎題,學生分為兩組(實驗組與控制組),實驗有三個階段,第一階段,所有參與學生都沒有獎勵;第二階段,實驗組的學生完成一個問題他們可得到1美元的報酬,而控制組學生跟第一階段相同,仍然無報酬;第三階段,讓學生休息,學生可以在原地自由活動,Deci 教授把學生是否自願去解謎題作為喜愛這項活動的程度指標。

研究發現,在第一階段時,實驗組和控制組在都沒有獎勵的情況下,他們願意花費解題時間並沒有顯著差異(248 vs 214秒),第二階段時,因為獎勵的關係,實驗組學生比控制組學生,願意花更多時間解題(平均315秒vs 205秒),但是到了第三階段休息時,實驗組的學生願意繼續去解題的時間明顯減少(平均198秒vs 241秒),結果顯示當使用報酬激勵的時候,學生願意花更多時間來解謎題,但是當獎勵不見了,原本有獎勵的學生(實驗組)比沒有獎勵的學生(控制組)更不願意花時間玩謎題,而且花費的時間比起有獎勵時顯著減少。Deci教授的實驗告訴我們,人們在有外在報酬時,動機會增加,但是當外在報酬不在後,內在動機比原本沒有報酬時更差。因此,外在報酬不但不會增強內在的工作動機,反而會減低工作動機,本來是一項有趣發自內心喜歡的工作,卻因為外在的報酬,奪走了對於該工作的樂趣。

高階主管的高獎金激勵也可能如同這個實驗的結論一樣,假如高階主管對於管理工作是發自內心的喜愛,提高該企業的績效應該是高階主管自我的內在要求,在此時給與高獎金或薪資的外在誘因,或許被認為更可以提高主管的內在動機,但是依據研究結果顯示,高的薪資和獎金可能會降低原本的內在工作動機。

高階主管不適合用高獎金來激勵

Malmendier和Tate兩位經濟學家指出,很多知名商管雜誌,每年都會選出「超級明星CEOs」,他們比較這些超級明星CEO的績效和沒有被選上CEO的績效之間差異,研究顯示超級明星CEO在得獎後三年的平均薪資比一般CEO(沒有得獎)多44%,但是超級明星CEO的績效卻比一般CEO低了15-26%。這個結果顯示高薪資和獎金並不會帶來高的績效。

學術研究的結論常常與企業的實務有相當的差距,薪資和獎金激勵就是一個例子,從1962年Glucksberg教授的研究已經指出,高獎金不一定帶來高績效,高獎金和高績效的假設,是無法應用在高階主管身上的,學術研究一再指出,領取高薪資和高獎金的高階主管,反而讓這些高階主管只注意到短期的績效,忽略長期的績效,但是企業仍然熱衷於使用高獎金和高薪資來激勵他們的高階經理人,這是令人費解的事情。 

參考文獻

1. Dan Ariely,不理性的力量,天下文化。

2. Dan Ariely speech at TED

3. Sam Glucksberg (1962), Influence of strength of drive on functional fixednesss and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 63(1): 36-41.

4. Edward Deci (1971), Effects of externally mediated reward on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social Psychology. 18: 105-115.

5. Ulrike Malmendier and Geoffrey Tate (2009), Superstar CEOs, Quarterly Journal of Economics, 124(4): 1593-1638.

6. Daniel Pink, 動機:單純的力量,大塊文化。

7. Switzerland votes against cap on executive pay, The guardian.

8. Top CEOs Make 373 Times the Average U.S. Worker, The Wall Street Journal.

9. 心理學推廣學會第十期,香港中文大學。

10. 本文圖片來源:Candle Problem Picture

附件:蠟燭問題解答

為這篇獨立評論按讚→  

本欄位提供網路意見交流平台,專欄反映作者意見,不代表本社立場。

「獨立評論@天下」提醒您: 

1.發言時彼此尊重,若涉及個人隱私、人身攻擊、族群歧視等狀況,本站將移除留言。

2.轉載文圖請註明出處;一文多貼將隱藏資訊;廣告垃圾留言一律移除。

3.本留言板所有言論不代表天下雜誌立場。