當年台灣躋身亞洲四小龍之一,經濟正騰空欲飛。追憶起那個時代,每人的腦海裡不免浮起一個鮮活的形象。

一個個拎著手提箱的中小企業商人,操著半生不熟的英語,跑遍歐美、亞非、中東各大小城市港口,telex出一份一份報價單,換來幾張LC(誰還記得信用狀這個詞?),基隆港高雄港,運出一貨櫃一貨櫃(FOB這舊詞,現代倒有個新詮)的耶誕燈泡、玩具、成衣、陽傘躺椅,為自己的財富不斷添零,為台灣的外匯存底不斷創造新高。

30年過去了,世界變得越來越小,彈指間即可進行國際貿易,台灣的科技與經濟實力早非昔日吳下阿蒙,年輕世代的教育訓練、國際經驗,更非上一代所能及,然而,當年那些闖蕩江湖、無所畏懼的身影俱老矣,後繼者如今安在?或者是,在EC當令的時代,台灣的經濟發展還需要這樣的人物嗎?

●台灣電子商務只能內銷?

電子商務的重要性人人都知道,台灣2012年EC金額號稱高達6600億台幣,而且以每年10%以上的速度成長,預計2015年產值將超過一兆元新台幣。這份粉紅瑰麗的展望看似光鮮,其實行內人很清楚,台灣的EC發展嚴重落後全球趨勢(尤其是跟海峽對岸對比),存在許多令人憂心的警訊。

嚴格的說,電子商務不是新產業,不似製造業無中生有,搬有運無本是商貿行為的定義, EC只是傳統商貿的21世紀版。特別是EC中的B2B,B2C模式,基本上是傳統實體配銷通路的電子化或虛擬化。只有C2C創造了一種新的市集,允許個人與個人在這虛擬市集中直接進行交易,eBay是這種模式的創始者。也因為有了互聯網,個人消費者能夠彼此串聯,創造了團購或稱為反向拍賣的新模式,Groupon因為首創了這個商業模式而曾經紅極一時。

台灣6600億(姑且不論這個數字的準確性)的電子商務產值B2C與C2C的比重約6:4。行內人之所以對此數字難以感受興奮,有兩個主要原因。

一是從傳統商貿進化到EC,只是取代,而非創造。增加了6600億的EC金額,不過是取代了6600億的實體通路金額。增加通路配銷的效率固然很重要,不過在價值鏈上,究竟是較低階的創價。

更重要的是6600億中99%以上的金額都來自台灣島內的內銷市場,台灣EC大咖如雅虎奇摩、PChome,博客來,露天拍賣,或是快速崛起的網路品牌Lativ,其營業額絕大多數都來自內銷。國內市場本是低垂的果實,舉手先摘無可厚非,不過總該有人還懷著些對外開疆闢土的雄心壯志吧?

●30年前能,現在不能?

台灣的經濟發展史上,商貿向來位居相當比重,外貿協會編纂的《台灣外貿史》一書便提醒我們,17世紀初,荷蘭東印度公司以台灣為基地,從事日本、大陸三角貿易是台灣開島史上重要的一個篇章。該書並引用台灣銀行研究室的一項調查報告,自1972至1983年止,受調查的中小企業外銷比率從56%迅速增加到75%,同期間每一企業平均內銷成長150%,外銷成長卻高達500%,可見以出口為主的國際貿易是台灣經濟成長的主要推手。

EC對於外銷裹足不前自有環境以及制度的問題,金流、物流、人才流都面臨著許多現實的瓶頸,學者專家對此已有諸多論述,本文不擬重複,只想挑戰一個問題:30年前能,為什麼現在不能?

以工具和資源而言,今天從事外貿的條件應該比30年前更為健全,外在的競爭雖較既往激烈,但也因如此,台灣更沒有守株待兔的條件。

相對於台灣的日益封閉、退居一隅,歐美在創新與創業的方法論上,微型國際企業(micro-multinational)的觀念與實務正在崛起。

歐盟早在2007年便開始提倡中小企業的國際化,並且發表白皮書,主張國際化是增加中小企業競爭能力的動力引擎,因為許多調查統計顯示外銷比例越重的中小企業,無論創新能力、生產力和競爭力都較內銷為主的公司為強。雖然競爭力和外銷兩者間的先後因果不能明確界定,然而因外銷成長而帶來的實質就業利益,確實是許多國家不遺餘力推動中小企業的原因。

●我不犯人,人必來犯我

近來美國許多年輕的新創公司,公司成立初始,國際化便存在於公司的DNA裡。創業團隊可能來自世界各個國度,軟件來自open source,互聯網可以串聯全球的設計高手(例如Local Motors只有15名員工,卻能透過crowdsourcing動員數十個國家的工程師設計整台特殊功能的汽車),甚至還有公司創新出你設計、我負責生產銷售的嶄新商業模式(聽過Quirky嗎?),創意來自四面八方,客戶散佈世界各地。

所謂國際化有兩個向面。一方面是將產品或服務銷售到公司所在國以外的市場,另一方面則是公司組織和資源配置的國際化。傳統上,一個企業成立初期往往寧願專注在國內市場,避免分心,站穩腳步達到企業規模後,再往國外市場發展。

這樣的思維當然有道理,但在全球化加速的趨勢下有兩個風險。一是從純本土公司進化成為國際化公司的關鍵時刻,公司規模越大,進化的阻力越高,轉型的風險越難以迴避。其次是現代國家貿易門戶大開,外籍多國企業遲早會進入本地市場,挾其資源和競爭優勢,鯨吞蠶食這張國內市場的大餅。

例如阿里巴巴進入台灣市場後,業務年年成長超過30%,看在眼裡,台灣的EC業者不難感受這種我不犯人、人必來犯我的危機。

台灣未來經濟發展的希望在創新,創新若能有些成就,一個有效的全球商貿網路可以擴大戰果。21世紀,台灣商貿能力必須升級,v2.0版的決勝點在EC,而EC戰力是軟件人才、網路技術、和制度創新的整體呈現。

●重拾面對海洋的勇氣

如果要列出台灣商貿v2.0的規格,以下也許是值得考慮的功能:

1. 台灣必須嘗試建立較為準確的EC統計數字,包括B2B,C2C,內銷,及外銷等,即使官方數字難以收集周全,也可以透過產業工會以調查方式進行。

2. 訂定5年及10年的長期戰略目標,例如EC產值、佔零售業%、和外銷比例的逐年目標。

3. 以Taiwan Inc. 的概念建立EC生態鍵,打通物流、金流、資訊流的各個關節。由於各國國情差異懸殊,此生態鍵必須依國家或區域先後順序逐一建立,例如以東南協及非洲優先。

4. 外貿協會600位工作人員是一個龐大的資源,但任其務多停留在舉辦展覽的舊商貿模式。作為台灣商貿的門戶,外貿協會應該發展整套新的戰略思維,適當調整資源,以EC為工具,重新燃起台灣商貿的活力。

5. 建立國際EC商貿的工具箱(toolbox)和DIY手冊,供中小企業參考,使其在企業發展初期便能夠透過EC進行國際貿易。

6. 舉辦研討會、訓練課程,透過社會網路,深耕微型國際企業的理論及實務。

7. 透過產業協會或外貿協會,建立與國際知名crowdsourcing以及crowdfunding機構的合作關係,協助新創公司透過這些平台引進資金,將創意產品早日推向世界舞台。

日本電子商務龍頭樂天株式會社社長三木谷浩史在2010年宣布,以兩年為準備期,全社將採用英語為官方語言,這是三木谷全球EC佈局的決斷,也是樂天宣示面向海洋的經典時刻。台灣的EC體質不弱,各個產業仍有實力,處於這種激烈變革的環境裡,就心態而言,台灣唯有重拾當年面向海洋的勇氣,而在方法論上,台灣更需迎頭趕上「從建立公司的第一天就是國際公司」的世界趨勢,從而開創台灣商貿v2.0的時代。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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