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人有生老病死,企業也不可能長生不老。現代美國人平均壽命78歲,美國企業的平均壽命沒有統計數字,但矽谷新創公司如雨後蘑菇,5年存活率不到50%。S&P指數中包含了500家美國大型上市公司,50年前的平均壽命是60歲,今天只剩18歲,50年間,企業壽命急速縮短了70%。顯然科技進步雖然是讓人類平均壽命逐年增加的幕後功臣,卻是企業壽命的隱形殺手。

(這裡衡量企業的終點並不不一定是破產、解散、雲消霧散,更有可能是被併購, 成為另一個企業的一部份。雖然香烟延續,但獨立存在的事實究竟被畫上了一個句點。)

每一家上市公司經過了早夭期的高風險區,並且成功地在股票市場上市,難免躊躇滿志,企圖永久經營,但冷酷的S&P統計數字顯示美夢不一定成真,更何況在不連續的時代裡,追求永久便必須擁抱變革,而變革意味著風險,風險自然增加了企業生存的威脅。

科技變化的速度從年月加速到分秒,改變的不只是人的生活,更全面衝擊到企業經營的各個向面,從組織結構、決策模式、產品規劃,到策略發展,企業像是一隻陀螺,只有越轉越快,不能稍緩。

過去15年的風起雲湧

15年前,也就是2001年,谷歌還沒有上市,營業額不到一億美金,那時候沒有人可以想像今天的谷歌富可敵國,身價超過5千億美金,手中7百多億現金,超過台灣4千億外匯存底的15%。15年前,臉書還沒出生,更不用說現在一百多家身價超過10億美金的獨角怪獸。蘋果還在賣個人電腦,剛剛才推出iPod,悄悄地顛覆了音樂界的生態,但大家還不知道iPod只是後來iPhone及iPad英雄交響曲的前奏。

15年前,數碼相機只有2M像素,手機還沒有照相機功能,螢幕只有1吋,更不要談上網,因為無線網路只有2G,上網的人大多坐在PC旁邊。互聯網雖然已經發燒,但是「雲端」這個名詞還沒有出現,更不用說SaaS,PaaS, IaaS這些拗口的縮寫。

15年之間,許多家喻戶曉的品牌從我們的日常生活中消失。李曼兄弟(1850-2008年),Nokia(1865-2013),Kodak(1888-2011), Nortel(1895-2009年),Motorola(1928-2011),這些百年老店都經不起時代變遷的考驗,逐一被新的浪潮沖刷淘汰。

同一時間裡,Philip出清了手中台積電的股票,IBM退出PC市場,Dell股票下市,Oracle、Cisco、微軟、谷歌收購了數十家公司,用手頭上大量的現金彌補內部創新的不足,購買下一波成長的機會。

相對靜態的台灣企業

反觀台灣,起伏波動的振幅似乎不若美國這麼巨大。雖然沒有企業壽命的正式統計,但以台灣上市公司來看,併購或倒閉的公司比例甚低,平均壽命絕對比美國S&P的18年為高。15年前,台積電、聯發科是台灣第一,現在仍是。15年裡,平均每年20家公司上市(在此之前每年30家),其中宏達電、大立光、群聯、辰鴻等都成為一代股王。但在新創公司圈內,15年之間既不見獨角獸,也看不出誰會成為明日之星。

這15年裡,生技產業開始冒頭,傳統產業也展現了二枚腰的功力,但是ICT產業仍然一枝獨秀,只是OEM代工模式一成不變,毛利率雖然逐年下滑,卻別無選擇,因為一時找不到其他更好的出路。

台灣經濟從80年代開始起飛,當年的創業者多是20、30歲的青年俊彥。這些年來篳路藍縷,大風大浪都靠創業者挺了過去,15年前公司仍在加速成長階段,創業者正年富力強,掌舵的重任當仁不讓。15年間企業逐漸邁入中年,組織開始僵化,成長遇到瓶頸,再加上兩次景氣低迷,越是艱困時期,越需要創業者親自操刀,終於造成目前台灣上市公司的掌門人大半仍是第一代創業者的窘況。 

過去15年,台灣與美國比較, 美國產業或企業都有各種斷續、跳躍式的發展,充滿動態,而台灣卻相對靜態,呈現較為線型的發展軌跡。

未來15年,企業界面臨什麼?

而未來15年呢?美國產業是否仍會像過去15年,充滿各種破壞式的創新,顛覆原有產業的遊戲規則?依目前創新創業的活絡狀況,加上大大小小創投管理基金的加持,可以想像速度只會加快不會減緩。但是FAGA (Facebook, Apple, Google, Amazon) 四大天王氣候已成,手中掌握富可敵國的龐大資源,加上有如印鈔機的賺錢本事,必將成為左右未來趨勢的暗流。

台灣呢?可以想像過去15年的線型軌跡必定難以繼續15年,如果不主動追求非線型的發展機會,恐怕會被迫接受不連續的結局。

15年後,今天的領導團隊都已經高齡70以上,想必已經全部退出舞台(如果還沒退出,多半出於人在江湖身不由己的苦衷)。如果那時候領導班底的年紀是55歲,今天他們的年紀是40歲。這些人現在在哪裡?企業組織之外、還是之內?如果在組織內,目前大約是資深經理或協理的位階,15年內,如何讓他們接受完整的水平(不同部門、事業單位)和垂直方向(決策、權力)的歷練,以便未來堪擔大任?如果在組織外,如何延攬?什麼職位、什麼時間是這些人進入企業的最佳切入點?

15年後,企業結構一定跟今天大不相同。組織必然朝向扁平化,7到9層的結構被壓縮到5到7層,決策責任從剛性的權力分配轉換成柔性的職能區分,並且被下放到現場,由第一線做出即時反應。要能做到這一點,企業的管理制度、流程、ERP、決策系統都需要不同的設計。很明顯,目前金字塔式的組織難以支撐日益龐大的企業,更不能應付外在動態混亂的環境,類似大英國協或是聯邦政府是一個值得參考的組織架構。

改變慣性、增加彈性的適應法則

15年的時間要從金字塔轉變成聯邦政府並不容易,最困難的是人的慣性思維,以及配套的制度。人總是認為:還沒故障,就別去修它(If it ain’t broke,don’t fix it)。對於一個短期、相對穩定的環境,這樣的思維無可厚非,但如果巴士已經老舊,想要再開15年,就不能不思考如何能讓巴士一邊繼續行駛,一邊換引擎。

跟今天相比,15年之後企業的營收內容必定經過幾番改頭換面,除了基本原材料之外,今天刊登在產品目錄上的各種產品,15年後一定不再存在。生產方式和工具也必然經過大幅度的改變,多樣少量、訂單生產即時交貨、在地組裝、自動化、機器人加入生產流程或物流,都是15年內企業必須面對的趨勢。

但更值得企業警惕的是,15年後,有些產品線可能會完全消失,例如DVD。有些會成長停頓甚至逐年萎縮,例如手機或是PC。有些則被後進國家生產成本的優勢超越,沒有合理利潤可圖,只好被迫放棄。面對這些營收滑退、甚至整個事業單位消失的威脅,如何未雨綢繆?

遠憂和近慮的平衡,永遠是企業經營的挑戰。台灣各產業既要面對紅色供應鏈崛起的威脅,又要面對自己創新能量不足、生產力難以大幅提升的挑戰,惹人心煩的近慮從沒間斷,對15年後的遠憂難免無暇兼顧。更何況5年後的未來還有跡可循,10年後的未來還可以依稀辨認,15年後的未來簡直是一片混沌,憂心有用嗎?

也許這正是需要憂心的原因。線型發展可以靠規劃,這是台灣企業都具備的能力;不連續的發展卻需要培養阿米巴變形蟲般的適應能力,以及善用資源、求新求變的決心,這是台灣企業缺乏的經驗。

據說大陸某團體來台參觀,指定要訪問成立50年以上的老字號,可惜台灣經濟發展時間尚短,符合這條件的企業不多。15年後,西元2031年,台灣成立在1981年之前的企業都要經歷50歲的體檢,許多卓越的企業是否能夠通過考驗,成為大家參觀學習的對象,實在令人萬分期待。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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