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谷歌公司在8月10日宣布成立Alphabet母公司,原來的的谷歌公司只保留搜尋、Youtube及Android等業務,成為Alphabet下的一家子公司,其他種種異想天開、不知猴年馬月才會賺錢的各種追月(moonshot)計畫,例如X-Lab、研究抗老的生技公司 Calico、無人駕駛汽車、在同溫層放置氣球向地面提供無線寬頻的Project Loon,以及2014年初以32億美元收購的家居智慧裝置Nest,都將成為Alphabet轄下的直屬子公司,與谷歌平起平坐。

消息宣布後,第二天谷歌股票價格飛漲5.5%,市值暴增250億美金。向來上市公司股票飛飆, 都是新產品問世,或業績好的出人意外,像谷歌這樣宣布一個前所未聞的公司結構變動,股票市場居然如此歡聲雷動,這倒是歷史上少見。

谷歌這次變動,確實是一次重要的組織創新,攸關企業如何重組,如何永續經營,因此值得我們特別關注。

除了少數祖傳家族企業外,絕大多數的公司都像逆水行舟,不進則退。大型企業公司如何維持成長、確保永續經營?不同時代有不同的策略。

19世紀末,美國在早期資本累積時代,弱肉強食的蠻荒法則當道,1870年洛克菲勒創辦了標準石油公司(Standard Oil),透過不斷的水平併購,幾乎吞噬了所有的競爭者,市佔率曾經一度高達90%,使得洛克菲勒的財富,以今天的價值計算,高達前無古人後無來者的3,360億美金,相對照之下,當今世界首富比爾蓋茨的財富才760億,不過1/4而已。

鋼鐵大王卡內基在19世紀末,透過本身的生產規模擴充,加上屢次併購競爭對手,也造就了美國最大的鋼鐵製造工廠。卡內基的身價達到今日物價的2,250億美金,也有比爾蓋茨的三倍之多。

這種透過消滅競爭者來壯大自己,再用高市場佔有率來改善生產效率、提高售價、增加利潤的方法,可以稱之為「堅壁清野」的戰略。它的思路簡單,手段原始,但無可避免會遭遇到兩個問題,一是反托拉斯法的抵制,例如洛克菲勒的標準石油公司在1911年被美國最高法院強制分拆成34家公司。其次是典範轉移,卡內基創辦的鋼鐵公司在幾經轉手之後,因為海外競爭者出現,美國鋼鐵競爭力逐漸消失,業績再也難以恢復往日光華。

當生產面思考的比重降低,財務面的思維便開始抬頭,60年代流行以投資組合來分散財務風險的觀念,結果被引用成公司擴張的理論基礎。1920年創立,從歐洲起家的ITT公司在1960年請來哈羅·吉寧(Harold Geneen)擔任CEO,10之內年,吉寧收購了300家公司,從電信的本業跨進旅館(Sheraton)、租車(Avis)、教育、麵包等完全不同、各不相干的領域,ITT的營業額也因此擴張10倍,淨利增加20倍,造成ITT的全盛時代。

這種「鯨吸牛飲」的策略純粹出自於財務的操作,各子集團之間多半沒有相互加分的效果,同時總部管理困難,決策無法跟上市場變化,因此在吉寧之後的數任CEO,花了30年時間,逐漸將ITT這家拼裝公司,再拆分裂解成幾十家大大小小的獨立公司。

不知是否看到ITT鯨吸牛飲、難以消化的痛苦,傑克·威許在(Jack Welch)1981年接任發明家愛迪生創辦的奇異電器(General Electric)的總裁後,他的策略正好反其道而行之。他最著名的理念是GE不是老大就是老二,能做到就留在集團內,不能就賣掉。因此他一面進行併購,一面出賣祖產,上任5年內就砍掉11萬員工,佔員工總數25%,在他擔任CEO的20年期間,GE的市值增加40倍,使他成為20世紀末最傑出的CEO之一。

傑克·威許這種「挑精撿瘦」的策略,非常適合許多集團公司的思維,因為貪多食滯,不如挑選幾項產業縱深發展,才能維持長久的競爭能力。

採取「挑精撿瘦」策略的公司還不少,IBM是其中之一,此外還有1891年在荷蘭成立的百年老店飛利浦(Philips)。成立初始,公司主要生產當年剛上市不久的碳絲燈泡,後來逐漸涉入其他領域,經過兩次世界大戰,百般周折,飛利浦曾經陸續進入廣播電台、引擎、消費電子領域,但多半不曾持久。80年代,飛利浦曾經是VHS錄影帶以及CD-ROM、DVD技術的領先者,直到現在仍在收取權利金,但在上世紀末,就已經完全退出這個紅海戰場。

更值得觀察的是飛利浦在半導體產業的戰略思維。飛利浦原本在半導體業著墨甚多,擁有許多智財,但在90年代後逐漸退出,先賣出旗下Signetics封裝測試業務,2006年將半導體業務獨立成NXP公司,同時也把手中握有的台積電股票全數出清,換取現金,以便進入其他領域新興領域,例如個人保健產品及醫療器材,其中電動牙刷產品線更是異軍突起,為飛利浦創造出可觀的業績。

以上這幾種「堅壁清野」、「鯨吸牛飲」、「挑精撿瘦」的戰略,都有它的時代背景和優缺點。「堅壁清野」受限與法律,越來越難以遂願,「鯨吸牛飲」可能成為純粹財務操作,無法實現經營綜合績效,「挑精撿瘦」只能不斷轉進,就怕有一天不小心踩到地雷。

這些模式的優劣,谷歌想必心知肚明,它面臨的國際競爭環境跟過去完全不同,數位經濟又帶來無窮的新機會,同時谷歌又擁有這些前輩公司垂涎不已的優勢,就是幾乎像印鈔機一般的賺錢能力,因此谷歌必須要有前所未有的新思維。

成立Alphabet母公司就是新思維的產物,這項組織創新為什麼值得期待,以致於股票為之飆漲5%?大概有以下幾個原因:

1. 各子公司相對獨立,兄弟登山,各自努力,風險切割,甚至可能接受外人投資,因此大幅加大未來成長的速度和空間。

2. 歐盟正準備對谷歌提出反托拉斯的控訴,甚至於可能要求谷歌分家。成立母公司及各獨立子公司,便可以減少谷歌透過市場壟斷,為其他子公司掠奪不當利益的顧忌。

3. 谷歌是一個生金雞蛋的母雞,但集團長遠的未來決定於其他追月計劃是否能夠開花結果。將各計劃獨立成子公司,容易招聘人才,衡量經營績效,谷歌的幾位創辦人也能夠從谷歌的日常業務抽身,專心投入創造未來的大業。

4. 股市大眾一向抱怨谷歌不務正業,各種追月計劃燒錢像無底洞,經過這一番重整,子公司的資訊透明度可以大幅度提高,對股東也算是一種交代。

其實不只谷歌像八爪章魚般將觸角伸進各個領域,亞馬遜、阿里巴巴、甚至於小米都有類似的思維。這些公司在數位經濟產業先馳得點,然後利用垂手可得的低廉資本,在圍棋盤上搶佔關鍵位置,或連點成線,或左右呼應,或圍點打援。21世紀的大型企業發展模式,從核心能力出發,但不受限於技術、產品、或某種產業,更像是「圍棋布局」,在棋盤空間上佔據戰略位置。這種空間布局戰略確實跟19或20世紀直線或曲線發展的路線大不相同。

台灣資本累積的時間也不過三四十年,規模有限,但是面臨永續經營的問題普世一致。其實許多高科技產業毛利雖低,資本報酬率卻表現優秀,現金流充沛,然而受到幾個原因,難以採取圍棋布局似的戰略。

首先是台灣科技產業發展遭遇瓶頸,無法順利找出從生產型經濟進化到創新型經濟的途徑,因此難以找出明確的投資發展方向。

其次是台灣股市大眾常以股利多寡做為選股的根據,因此賺錢的公司經常必須將每年賺進的現金,一半以上發放給股東,以維持較有吸引力的股市價格。相形之下,像谷歌這種每年賺進現金200億美金的印鈔機,卻從未發放過一分股利,台灣科技公司則左手賺了錢,右手發出股利,可以動用的資源自然少了許多。沒有棋子,如何能夠布局呢?

台灣的經濟困境,追根究底,有產業(創新與轉型)的問題,有結構(法制與政局)的問題,有人心(能否背水一戰)的問題。谷歌成立Alphabet母公司這個動作,看似跟台灣毫無關聯,其實事關各個企業必須面對的永續經營問題。永續經營,如同溫水煮青蛙的公案,台灣的每一家公司,即使沒有近憂,也必有遠慮。

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矽谷 Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人。職場生涯中一半台灣,一半矽谷,一半企業,一半創投。因創投業務廣泛接觸三江五湖能人志士,近距離觀察產業更迭,深刻感受到名與實,見與識,知與行的差距,無論創業或人生,真正成功的人都能縮短其中的差距。 著有《小國大想像》臉書專頁)及《錫蘭式的邂逅》二書。

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