美國羅德島設計學院在全世界設計圈裡的地位,相當於工程圈裡的麻省理工學院。日裔美籍學者前田約翰(John Maeda)擔任院長五年,他原本在麻省理工唸軟體工程,後來留學筑波大學獲得博士學位,專攻設計。他結合工程與藝術的背景,對領導羅德島設計學院的發展產生重大影響。2013年底,前田離開學院,加入矽谷著名的創投KPCB(Kleiner Perkins Caufield& Byers),擔任設計合夥人(design partner)。

設計合夥人?在創投界這可是前所未聞的頭銜。

KPCB總是在關鍵時刻延攬重量級人物加入,企圖掌握產業發展的潮流。2007年, KPCB禮聘製作《不願面對的真相》的前副總統高爾,大舉投入潔淨科技領域(不過這個產業部門過去幾年表現不佳),現在找來前田約翰,意味著未來談創新,藝術是不能忽略的因素。

美國教育由於理工科的表現一向不如亞洲國家,因此創造出STEM這個字眼(STEM代表 Science, Technology,Engineering, Mathematics),無論教育經費、移民政策,政府對於STEM教育都有許多政策鼓勵。前田約翰在羅德島設計學院上任不久後,依據他獨特的工程加藝術的背景經驗,深深感受到對創新而言,科技與藝術分則兩敗,合則雙贏,因此主張高等教育不可忽略藝術,STEM裡應該加上Art,STEM+ A = STEAM。幾年之間,STEAM的呼籲得到許多迴響,修正了STEM教育的偏頗。

一般創新有兩個方向,一是從發展技術下手,一是從了解市場需要入門。從技術下手可以天馬行空,不受現實拘束,有時能夠產生破壞式創新,產生洗牌效果,甚至於形成產業革命,但缺點是往往技術跟市場脫節,造成「答案找問題」的窘況。從市場入門,自然能夠有效解決現存的問題,創新的成果可以立即找到客戶,然而難免缺乏想像,自我設限,成為一種漸進式的創新,雖然初期可以取得市場,但最終還是可能被下一個破壞性創新的浪頭席捲。

有人觀察蘋果電腦的成功,或者是分析設計界翹楚IDEO及其他許多公司的經驗,發現這些公司的創新都不屬於前兩種,而有第三種來源。這種不同於技術或市場的創新來源,史丹佛大學d.school (這裡的d自然代表 design)稱之為設計思考(Design Thinking),意大利學者Roberto Verganti教授稱之為「設計驅動的創新」(Design Driven Innovation)。

所謂設計驅動的創新是將創新的注意焦點從產品的功能、規格、成本、外型,移轉到產品的意義、內涵和傳達的價值。設計驅動式的創新不同於傳統的工業設計,工業設計處理形式(form)、大小、重量、色彩、操作性,追求的是視覺上的美感,或者是觸覺上的舒適。設計驅動式創新關心的卻是內容、意義、使用情境,企圖跟使用者產生感性上的連結。

不妨用蘋果公司的例子來說明設計驅動式創新與一般創新的不同。

iPod在2001年問世,當時市面上早已充斥各種品牌的MP3播放器,千篇一律都在訴求可攜帶性和價格,蘋果公司卻營造出iPod使用者都是很酷的愛樂者的形象(還記得蘋果廣告中,一個個年輕人耳掛白色耳機線,陶醉在音樂中的神情嗎?)。2003年iTune店面剛成立時,我曾旁聽一場座談會,主管iPod業務的負責人是與談人之一,他將推出iTune店面的意義比喻為1869年美國東西雙向修建的鐵路終於接軌。這樣的說法當時一般人不能體會,後來才了解,有了iTune店面,用戶用99美分下載一首合法音樂,原本音樂的供給和需求兩個不同的生態圈,終於像東西鐵路接軌,使用者心安理得聽合法音樂,唱片公司也也有了新的收入來源,雙方各有所得。 iPod從此進一步登堂入室,逐漸取代CD,扮演了家庭裡音樂中心的角色。

多數工程師在創新時,喜歡採用加法的思維,在工程能力和成本範圍內,盡可能加入更多的功能,爭取在跟競爭者做性價比時,得以略勝一籌,或者冀望一個功能帶來一群客戶,越多的功能,帶來越多的客戶。蘋果公司卻反其道而行,最擅長用減法,例如Mac Airbook。當年DVD光碟及以太網路接口都是筆電的標準配備,如果做市場調查,絕不可能不放在規格之內,喬布斯卻兀自冥想(有一個寓言式的說法:他每天看著鏡子,反覆揣摩自己需要什麼),大膽地省去這兩項功能,結果造就了Airbook超薄超輕超炫的外型,成為女性、企業高級主管、和成天在旅途奔波的專業人士的最愛,一種身份和價值觀的陳述。

用加法思維創新,反應了創新者缺乏信心,既稀釋了創意獨特的價值,也模糊了焦點。用減法創新,必然強迫創新者集中注意力,回到原點,思考創意的獨特價值,特色反倒更容易凸顯。(說到這裡,不免讓人想起中國的古典智慧:為學日增,為道日損。)

然而由設計驅動的創新並不是閉門造車,孤芳自賞。史丹佛大學d.school強調用同理心協助創新,充分了解使用者生活的情境(這跟調查使用者的需要不完全相同),才能跳脫創新者在熟悉的環境裡常有的慣性思考。例如意大利著名的燈具公司Artemide設計燈具的時候,考慮的不只是照明,他們更關心的是光線與人的關係,對於人的生活、情緒、社交關係,燈光在其中能夠扮演什麼角色。

Verganti教授則建議創新者應該建立「詮釋者」(Interpreter)網路。所謂詮釋者便是對產品相關領域有深刻認識並且有論述能力的人,有些詮釋者在企業內部,有些在外部,有些人掌握技術,有些人是藝術家,有些人可以事先預見或描繪產品的意義,有些人可以事後闡述。在這群人中,企業的主管像藝術品經銷商,需要不斷描述藝術品(也就是產品)的故事,而不僅只於訂定價格,推銷產品。

在產品功能已經超過多數使用者的期待時,創新不再停留在研發新的技術,或是開發新的產品,而在發掘新的意義。正如20世紀初,科學曾為抽象畫帶來許多嶄新的創作靈感,在21世紀,也許藝術能夠賦予科技創新一種新的生命能量。這種新的創新方向,不但值得現代創新者留意,負有教育下一代創新者任務的教育機構,更應該密切掌握。

photo credit:sdh_zh(CC BY 2.0)

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